116. La pause-café, indicateur du climat social

Publié le par Sirieix

116. La pause-café, indicateur du climat social

L'air de rien, la pause-café pourrait bien être un indicateur du climat social à ne pas prendre à la légère...

Pourquoi être attentif au climat social

Rappelons tout d'abord l'importance des travaux de Kurt Lewin, le père de la dynamique des groupes. Lewin a montré que la performance d'un groupe se mesure selon deux dimensions : d'une part, son avancée vers la réalisation d'une tâche (autrement dit, l'atteinte de son objectif), d'autre part, l'ambiance qui règne en son sein, son climat. Les conclusions de Lewin sont qu'un groupe est d'autant plus performant dans sa tâche que le climat entre ses membres est bon. C'est du bon sens, mais c'est malheureusement parfois oublié par les managers.

L'autre raison que l'on peut avancer est l'obligation légale faite au chef d'entreprise de veiller à la santé mentale de ses salariés (loi de janvier 2002), et pour cela mettre en oeuvre un plan de prévention des risques psychosociaux (voir l'article "Une démarche de prévention des risques psychosociaux" pour en savoir plus à ce sujet).

Il existe tout un éventail d'indicateurs qui permettent de mesurer le climat social, ou du moins d'alerter en cas de dégradation : le taux d'absentéisme, le taux d'accidents du travail, le turnover, etc. (voir "Le climat dans l'entreprise"). Le rituel de la pause-café, bien que n'étant pas un indicateur que l'on puisse quantifier, est riche d'information sur l'ambiance au sein d'un collectif de travail.

Quelques exemples

Dans une petite entreprise privée, les salariés (une quinzaine) ont insisté pour disposer d'un espace "café" et ont instauré un rituel de la pause, où l'on se retrouve autour d'un café pour quelques minutes. Le patron a cédé à leur demande, mais il a aussi acheté une cafetière pour les commerciaux, dans le but de les inciter à prendre leur pause dans leur bureau. Son intention était d'éviter le temps perdu en déplacement, et de limiter le temps des conversations. Certains commerciaux continuent néanmoins à rejoindre leurs collègues de la production dans leur local. Le chef d'entreprise a tort de s'inquiéter : ce rituel favorise les échanges, même d'ordre professionnel.

Dans une administration, une soixantaine de personnes travaillent au sein de quatre départements, dans un seul et unique bâtiment. Un confortable espace café est aménagé, où chacun peut venir librement. On observe toutefois que certains départements se sont équipés d'une cafetière, et que leurs membres ne partagent plus, de ce fait, l'espace café avec leurs collègues. Vous l'aurez deviné : le climat n'est pas des meilleurs entre départements.

Que dit le rituel de la pause-café ?

Pour tirer toutes les informations de cet indicateur, il faut porter son observation sur les points suivants :

  • Où se passe la pause-café ? Dans les bureaux, à l'abri des regards ? Dans un local aménagé ouvert à tous ? A l'extérieur de l'entreprise (parce que rien n'est prévu) ?
  • Quand a-t-elle lieu ? A quel moment de la journée ? Combien de temps dure-t-elle ?
  • Qui participe au rituel de la pause-café ? Les gens cherchent-ils à se retrouver ou à s'éviter ? Surtout, qui ne vient pas ?
  • De quoi parle-t-on autour du café ? Quels sont les thèmes abordés le plus souvent ? Si ce sont des échanges professionnels, il faut veiller à ce que ces moments ne remplacent pas des réunions de travail formelles...

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Bonne année 2016 !

Publié le par Sirieix

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114. Une démarche de prévention des risques psychosociaux

Publié le par Sirieix

114. Une démarche de prévention des risques psychosociaux

Dans un précédent article : "Risques psychosociaux : les prévenir, y remédier", j'ai présenté les risques psychosociaux (RPS) au travers des six catégories de facteurs de risques, et les trois démarches de prévention.

Aujourd'hui, je vais illustrer cet exposé théorique par un exemple concret d'intervention sur le terrain.

La mission concerne un organisme employant 60 salariés. Les objectifs posés par la direction étaient

  • —Comment agir pour prévenir ?
  • —Quelle procédure mettre en œuvre ?
  • —Comment aider les cadres à identifier les facteurs de risques psychosociaux ?

J'ai proposé une démarche en cinq étapes.

1ère étape : sensibilisation des acteurs

Après avoir identifié, avec le directeur, les acteurs les plus concernés par la prévention des RPS, j'ai animé deux réunions de sensibilisation identiques afin d'expliquer ce que sont les risques psychosociaux, comment on peut identifier les facteurs de risques, quels sont les aspects juridiques et règlementaires sur la question, quels sont les coûts si on ne fait rien.

2ème étape : constitution et animation d'un groupe de pilotage

Il s'agissait d'impliquer les principaux acteurs afin de leur donner la maîtrise de la démarche. Ce groupe de travail a été chargé de piloter la démarche et de communiquer sur son travail.

3ème étape : diagnostic

Après avoir choisi, avec le groupe de pilotage, le questionnaire le mieux adapté aux situations de travail et aux personnes de cette organisation, ce questionnaire a été soumis à l'ensemble des salariés, puis traité de manière à respecter l'anonymat. Les résultats ont permis de repérer les facteurs de risque et de les classer par ordre d'importance.

4ème étape : plan de prévention, tableau de bord

Le groupe de pilotage, dont j'étais l'animateur, a défini les actions à mettre en place, dans le cadre de la prévention primaire (Cf. l'article cité plus haut). L'ensemble de ces actions a été enregistré dans un plan de prévention. Pour chacune des actions, un responsable a été désigné afin d'en assurer la mise en oeuvre concrète. Le groupe de pilotage a également sélectionné les indicateurs les plus pertinents afin de créer un tableau de bord pour surveiller les facteurs de risques psychosociaux.

5ème étape (à venir) : évaluation des actions

Dans le futur, le groupe de pilotage devrait se réunir une ou deux fois par an afin d'évaluer les actions de prévention entreprises, de prendre des mesures correctives si besoin, et de vérifier la validité des indicateurs du tableau de bord.

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113. Quelles règles poser à l'ouverture d'une formation ?

Publié le par Sirieix

113. Quelles règles poser à l'ouverture d'une formation ?

Avant que les participants prennent la parole, par exemple dans le cadre d'une formation à la prévention des risques psychosociaux, il est important de fixer le cadre des échanges pour garantir la protection de chacun vis-à-vis du groupe, protection assurée par le formateur à égalité de droits entre les membres. La finalité des règles explicites de fonctionnement du groupe en formation est

  • de poser le contexte des 3 P (issus de l’Analyse Transactionnelle – Eric Berne, « Que dites-vous après avoir dit bonjour ? »).
    « Ce sigle 3P fait référence à une dynamique entre les états du moi permettant l’expression de la créativité, l’initiative ou l’expérience d’un individu dans des conditions de sécurité et d’encouragement optimales. Le P de Protection représente la fonction du Parent Normatif : cadrer, fixer les règles ou les limites. Le P de Permission représente la fonction du Parent Nourricier: encourager et soutenir le changement, l’expérimentation, l’affirmation de soi. La résultante de ces deux conditions est l’expression de la Puissance de l’individu par l’utilisation combinée de l’Enfant Libre, siège de la créativité, des envies et de la personnalité authentique, et de l’Adulte en prise avec la réalité, les contraintes éventuelles. » (Isabelle Harlé, troisiemevoie.com).
  • de fonder le groupe en tant que tel pour favoriser sa dynamique (A. Blanchet et A. Trognon, « La psychologie des groupes »).
  • Confidentialité : il s’agit de garantir, autant que faire se peut, la confidentialité des échanges. La règle énonce explicitement que les participants et le formateur lui-même s’engagent à ne pas communiquer à l’extérieur du temps et du lieu du stage le contenu des échanges. Pour cette raison, il sera demandé aux participants de ne pas utiliser d’ordinateur, tablette ou téléphone mobile.
  • Bienveillance : chacun est libre de s’exprimer et d’être écouté avec bienveillance.
  • Centration sur le travail et implication active : on expliquera clairement que les risques psychosociaux sont des risques professionnels, et seront à ce titre abordés uniquement en référence à des situations de travail. Le formateur centrera les échanges sur les situations de travail, et évitera, par des techniques de recadrage, les débats déviant sur la responsabilité des acteurs, les jugements de valeur, généralisations ou interprétations.
  • Respect des autres : chacun est invité à éteindre son mobile, son ordinateur, sa tablette.
  • Respect de soi : permission de faire stop si l’on se sent trop engagé, qu’on ne veuille pas aller plus loin sur tel ou tel thème (par exemple, un participant qui se sent trop concerné ou touché par une des situations de travail proposée, parce qu’elle fait écho avec son vécu) ; permission d’intervenir sur le rythme (si ça plane trop…)
  • Accord sur les horaires.

Conformément aux préconisations faites par Beauvois et Joule (« La soumission librement consentie ») dans le cadre de la théorie de l’engagement de Kiesler, les règles ci-dessus seront présentées et explicitées aux participants, qui seront déclarés libres d’y adhérer ou non, auront la possibilité de les discuter ou de les amender, mais une fois les règles validées, devront prendre l’engagement oral public de s’y conformer.

De cette façon, on sait qu’on augmente le lien entre les personnes et leur comportement, donc la probabilité que les règles soient effectivement respectées.

Faut-il rappeler l'importance qu'il y a à fixer un cadre à l'avance dans le cas d'une réunion, comme l'explique l'article "Sans cadre, imaginez le tableau !" ?

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112. L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ?

Publié le par Sirieix

Publié le 06/10/15 par ANACT | Imprimer

L’entreprise libérée suscite un engouement croissant en France depuis la parution française en 2012 de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney, « Liberté et Cie » et la diffusion en février 2015 du documentaire « Le bonheur au travail » par la chaîne Arte. Serait-elle le nouveau modèle sur lequel fonder l’organisation de l’entreprise ?

Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent l’entreprise libérée comme une entreprise « où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure ». L’objectif est de rendre aux salariés la responsabilité du résultat de leur travail en leur donnant la capacité de s’organiser librement.

Un remède aux maux du travail ?

Cette forme d’organisation promeut l’intelligence collective, source d’innovation et de performance, que ne viendraient plus entraver la hiérarchie et les processus de contrôle. Ce concept n’est pas tout à fait nouveau. Ses grandes lignes ont déjà été théorisées et des expérimentations menées, aux États-Unis notamment. Isaac Getz a popularisé le modèle en France et explicité la démarche pour y parvenir.

Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Plusieurs études le montrent (voir synthèse en fin d'article). Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress.

Du côté des entrepreneurs, la crise reste une préoccupation majeure. Elle les incite à chercher des alternatives organisationnelles susceptibles de relancer la performance et la compétitivité de leur entreprise. Le modèle de l’entreprise libérée attire ainsi leur attention.

Libérer l’entreprise

Quelques PME françaises s’en font les promotrices. On peut citer les expériences des entreprises Favi et Chronoflex, particulièrement médiatisées et portées par les dirigeants qui ont mené cette transformation. Leur démarche est d’ailleurs similaire.

L’entreprise libérée a, en effet, sa recette. Dans un premier temps, le dirigeant doit faire partager sa vision stratégique à l’ensemble de ses salariés. Il ne s’agit pas simplement de communiquer mais de remporter l’adhésion du personnel autour de valeurs communes et d’une nouvelle culture d’entreprise.

Puis viennent la remise en cause de la structure pyramidale et du contrôle, la disparition des privilèges et des horaires imposés. Le tout basé sur le principe de subsidiarité. Les salariés deviennent acteurs au sein de l’entreprise et sont ainsi rendus légitimes à prendre des décisions et à les porter au collectif.

Si les étapes menant à la « libération de l’entreprise » sont définies, certaines interrogations persistent concernant le profil du dirigeant, la gestion des ressources humaines, la performance ou la généralisation d’un tel modèle. Par ailleurs, certaines critiques se montrent virulentes face à un modèle « idéalisé » qui reprend en réalité,des préceptes connus en sociologie et en psychologie du travail notamment.

Pour autant, si les principes défendus par l’entreprise libérée ne sont pas nouveaux, ils ont l’avantage de resituer le travail au cœur des organisations.

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111. Norme d'utilité et norme de désirabilité

Publié le par Sirieix

111. Norme d'utilité et norme de désirabilité

Comment la norme d'utilité et la norme de désirabilité peuvent-elles être utiles en marketing ?

Selon Beauvois (1994b), l’activité descriptive est une activité d’évaluation qui laisse transparaître les valeurs sociales que doit réaliser le type d’individu décrit (donc évalué). Le jugement porté sur une personne (ou sur un groupe de personnes) sera porteur des valeurs que lui attribue le fonctionnement social. Un “bon ouvrier”, pour reprendre l’exemple de Beauvois, sera dépeint comme honnête, loyal et travailleur ; en revanche, dynamisme, sens des contacts et de l’organisation s’appliqueront au “bon cadre”. Pour aller plus loin, dans son article « Autour de la norme sociale » (2002b), Nicole Dubois distingue deux variétés de norme de jugement :

  • une norme de jugement reposant sur une valeur d’utilité,
  • une norme de jugement reposant sur une valeur de désirabilité.

Dubois (2002b) apporte une précision à la théorie de Schwartz (1994), pour qui les valeurs sont des buts fondés sur les motivations humaines. Elle distingue la norme de désirabilité qui repose sur les motivations, et la norme d’utilité qui est le reflet des prescriptions du fonctionnement social, la bonne façon de penser et de se comporter selon la situation.

Dans la même perspective, les résultats de nombreuses recherches permettent d’avancer que la valeur que nous attribuons aux objets sociaux[1] se mesure sur deux dimensions indépendantes. Dubois et Beauvois (2001) rappellent ainsi qu’Osgood, Suci et Tannenbaum (1957) ont ramené les trois dimensions initiales de leur modèle VPA (valeur, puissance, activité) à deux dimensions principales, la valeur et le dynamisme ; que Peeters (1999) a présenté un modèle d’asymétrie positive / négative distinguant « profitabilité pour soi » et « profitabilité pour autrui ».

La valeur sociale, selon Dubois et Beauvois (2001), s’oriente donc sur deux dimensions indépendantes :

  • la désirabilité sociale, ou « tout pour plaire », dimension de source affective, qui « traduit la connaissance que l’on a des affects que peut susciter une personne, ou des satisfactions que peut apporter cette personne aux principales motivations d’autrui »[2],
  • l’utilité sociale, ou « tout pour réussir dans la vie », dimension pragmatique, qui « traduit la connaissance que l’on a des chances de réussite ou d’échec d’une personne dans la vie sociale par rapport aux prescriptions du fonctionnement social dans lequel elle se trouve »[3]. L’utilité sociale est la valeur issue d'une connaissance spécifique des objets sociaux, c’est la valeur « marchande » ou économique.

Par conséquent, la mesure de la désirabilité et de l’utilité attribuées à un objet social, par exemple un type de consommateur donné, sera un indicateur de la valeur sociale de ce type de consommateur. La désirabilité nous renseignera sur la valeur affective qui lui est associée ; l’utilité nous indiquera dans quelle mesure ce type de consommateur est prescrit, recommandé, par le fonctionnement social.

[1] Un objet social peut être aussi bien un type de personne, une attitude, un comportement, un produit…

[2] N. DUBOIS (2002a). Valeurs individualistes et prescriptions libérales. Communication au colloque « Psychologie de la Démocratie », Université de Caen, septembre 2002.

BEAUVOIS Jean-Léon (1994b). Catégorisation et description psychologique dans les organisations : un outil de diagnostic psychosocial. In GUINGOUAIN G. et LE POULTIER F. (eds.). A quoi sert aujourd’hui la psychologie sociale ? Rennes : Presses universitaires de Rennes.

SCHWARTZ Shalom H. (1994). Are There Universal Aspects in the Structure and Contents of Human Values ? Journal of Social Issues, vol. 50, N°4, pp. 19-45.

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110. Le principe du petit pingouin - Apprenez à lâcher prise

Publié le par Sirieix

110. Le principe du petit pingouin - Apprenez à lâcher prise

Le petit pingouin veut bien faire : il répond toujours présent lorsqu'on fait appel à sa bonne volonté, il cherche à s'adapter. Seulement voilà, il en arrive peu à peu à ne plus pouvoir suivre la cadence : il se sent mal dans sa peau, il souffre. Un jour - après bien des tourments - il comprend qu'il lui faut s'occuper de ce qui compte vraiment à ses yeux.

L'histoire de ce petit pingouin, et le remède pour apprendre à lâcher prise, sont racontés par Denis Doucet dans son livre "Le principe du petit pingouin" (Québécor, 2009) : "Tout organisme vivant soumis à des caractéristiques environnementales inverses à sa nature va progressivement dépérir, ses besoins ne trouvant plus une réponse suffisante pour assurer son plein développement."

Le point de départ est une manipulation : en exploitant la bonne volonté du petit pingouin, on l'amène à faire toujours plus de choses qui ne lui apportent rien.

En fait, ce dont souffre ce petit pingouin, c'est du syndrome de suradaptation. S'adapter, c'est tenir compte de son environnement pour optimiser la satisfaction de ses besoins. Se suradapter, c'est répondre aux normes sociales, à des attentes explicites ou implicites, parfois internalisées, construites dans le passé, parfois anticipées, induites par le futur. En agissant à l'encontre de sa propre nature, la personne fait "des efforts surhumains pour ressembler à ce travailleur idéal dont rêve le patron, à cette image de femme idéale dont rêve le mari, à celle du fils idéal dont rêvent les parents, à ce partenaire sexuel idéal dont parlent les articles dans les magazines, à cet étudiant idéal auquel s'attend le professeur, à ce chic type idéal que souhaitent les amis..." Elle ne prend pas le temps de réfléchir à ce qu'elle veut vraiment, au sens de sa vie, à ce qui est réellement important pour elle. Et si l'individu n'arrive pas à être à la hauteur de ces attentes, alors il se sent coupable.

Après quoi courez-vous ? En avez-vous vraiment besoin ?

Première piste : faisons la distinction entre "j'ai besoin", "je veux", "je dois", "je choisis".

Nous avons besoin de ce qui est vital, de ce qui ne peut pas être négligé sans risque grave : manger, dormir, vivre avec ceux qu'on aime, assurer sa sécurité financière... Un besoin se formule en termes génériques, de façon globale : "j'ai besoin de manger" et non "j'ai besoin d'un éclair au chocolat". Il doit être distingué du moyen de l'assouvir : on ne peut pas nous déposséder de notre besoin !

Ce que nous voulons est lié à nos croyances, à nos représentations : des enfants, une belle maison, une brillante carrière, aider les autres, voyager. Il s'agit d'une intention volontaire. Attention à ce que cette intention soit bien vôtre, et non le fruit d'une introjection, l'intention qu'un autre a projeté sur vous.

"Je dois" suppose une autorité extérieure qui sait ce qu'il faut faire, qui dit comment se comporter (la loi, la religion, le savoir-vivre, le bon sens, les recettes magiques de l'auteur de best-seller...)

"Je choisis" implique d'assumer ses besoins, d'en porter la responsabilité et de s'en occuper. Du coup, on ne peut plus recourir à l'argument si facile de "c'est la faute à..." On fixe soi-même la direction qu'on veut suivre, on applique le principe "je veux ce que je fais" à ses actions.

Deuxième piste : lâchons prise.

Laissons tomber ce qui ne nous mène nulle part, et ne sert que les volontés des autres. Ne nous culpabilisons pas, ne jouons pas les victimes. Ne laissez personne prétendre qu'il sait mieux que vous-mêmes ce que vous voulez ou qui vous êtes.

Troisième piste : clarifions "être / avoir / faire / paraître".

Notez ce que vous aimeriez avoir, ce que vous aimeriez pouvoir faire, et comment vous aimeriez paraître aux yeux des autres. Puis, pour chaque élément, posez-vous la question "qu'est-ce que ça changerait en moi, comment changerai-je, si je pouvais avoir... si je pouvais faire... si je pouvais paraître...." "Qu'est-ce que ça va me permettre d'être ?"

Quatrième piste : adoptons l'état de "flow" (Mihali Csikszentmihalyi).

L'état de flow, c'est le fait de s'engager à fond dans ce qu'on entreprend. C'est l'impression d'être à sa juste place, en train de faire et de vivre ce qui compte.

Once in a while it really hits people that they don’t have to experience the world in the way they have been told to.
Alan Keightley, Into Every Life a Little Zen Must Fall: A Christian Philosopher Looks to Alan Watts and the East

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109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Publié le par Sirieix

109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Au niveau 'macro', les changements climatiques sont un sujet de société d'importance universelle. Au niveau 'micro', le climat dans l'entreprise est un facteur important de motivation des salariés, d'attraction des talents, de productivité et donc de performance.

Le mot "climat" vient du latin "clima" et désignait à l'origine une partie du ciel, et par extension, une région, une contrée, déterminée par des facteurs géographiques et des conditions atmosphériques. Il est également issu du grec "klima" signifiant "inclinaison". C'est à partir du XVIème siècle que le mot "climat" prend le sens abstrait de "manière d'être, disposition", qui est une transposition du sens "inclinaison" sur le plan psychologique (Dictionnaire Le Robert).

Dans le monde du travail, le climat est cette caractéristique émergente, spécifique, qui résulte du fonctionnement d'un groupe humain, et qui pourtant n'est propre à aucun individu en particulier. Pour prendre une analogie mathématique, on peut dire que le climat est la somme des comportements des travailleurs qui font tourner l'organisation, bien que la variable climat n'appartienne à aucun d'eux séparément. Cette analogie est forcément réductrice, le climat n'est pas seulement affaire de personnalités ; d'autres éléments interviennent, qui donneront au final un bon ou un mauvais climat dans l'entreprise. Citons, pêle-mêle, la situation géographique, l'histoire, le style de management, l'âge et la diversité des membres du groupe, l'aménagement des locaux, l'organisation du travail, la circulation de l'information...

On s'aperçoit alors, compte tenu de la multitude et de la diversité des facteurs qui entrent dans la recette du climat, de la difficulté qu'il y a à se doter d'indicateurs, d'outils, d'instruments, de méthodes pour surveiller les "changements climatiques", pour guetter la moindre dégradation de l'ambiance de travail.

Toutefois, quelques points de vigilance peuvent être utiles.

Au départ, deux postulats doivent être acceptés.

  1. On ne peut pas changer les autres. Chacun doit renoncer à la chimère de vouloir faire en sorte que l'autre se comporte comme il le souhaite. Je suis l'autre : par conséquent, ce désir est sans fin.
  2. On ne peut pas imposer un comportement spontané. On serait alors en pleine injonction paradoxale, telle qu'elle est décrite par P. Watzlawick (in "Une logique de la communication") : "soyez spontané", "prenez des initiatives"... Là encore, il faut abandonner le rêve du "faisons-nous confiance", "on se dit tout", etc. Attention, ceci ne veut pas dire qu'on ne peut pas se faire confiance, mais bien qu'on ne peut pas poser la confiance comme règle. La confiance ne s'ordonne pas, pas plus que la bonne humeur ou l'amitié.

Ceci étant posé, comme on l'aura compris, le climat est l'affaire de tous.

Points de vigilance

Les indicateurs classiques de la gestion des ressources humaines allument des voyants : absentéisme, congés maladie, accidents du travail, jours de grève.

La non-observation des rituels amorce un dysfonctionnement du système. Ainsi, dans telle entreprise, il est d'usage d'aller dire bonjour aux ouvriers au cours de la matinée, et ce quelle que soit sa fonction ou son statut. Le fait que le commercial ne se plie plus à cette règle implicite crée un fossé entre la production et le commercial, et sert de terreau aux stéréotypes ("les autres sont payés à rien faire").

La dégradation des locaux et des pratiques signale une dérive dans les rapports humains : la vaisselle sale qui s'accumule dans la cantine ou la salle de repos, les poubelles qui ne sont plus vidées, les gens qui se garent n'importe comment...

Le manque de communication, ou les couacs dans la circulation de l'information, méritent l'attention. Les réunions qui ne se tiennent plus aussi régulièrement, ou les employés qui se dispensent d'y participer, le message qui n'arrive pas au bon destinataire, le rapport qui ne suscite aucun retour, les mails qui associent tout le monde en copie comme une manière d'ouvrir le parapluie... sont autant de signes d'un malaise qui s'installe.

Quand on sait à quel point il est difficile d'instaurer un bon climat dans une organisation, compte tenu de la complexité et de la diversité des paramètres qui entrent en jeu, on prend conscience de l'importance qu'il y a à veiller à ce qu'il ne se détériore pas. Car, en revanche, il n'y a rien de plus facile que de pourrir le climat !

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108. Jongler avec la vie

Publié le par Sirieix

108. Jongler avec la vie

Imaginez la vie comme un jeu où vous jonglez avec cinq balles. Vous pouvez les appeler Travail, Famille, Santé, Amis, Esprit.

Vous comprendrez vite que le travail est une balle en caoutchouc ; si vous la laissez tomber, elle rebondit.

Mais les quatre autres balles, Santé, Famille, Amis, Esprit, sont en verre. Si vous en laissez tomber une, elle va, à coup sûr, rester par terre, à vos pieds, se fendre, s'abîmer ou même être brisée, fracassée, détruite. Elle ne sera plus jamais la même.

Vous devez comprendre cela et être vigilant pour maintenir un équilibre entre chaque domaine de votre vie. Comment ?

  • Ne sous-estimez pas votre valeur en vous comparant aux autres. C'est parce que nous sommes tous différents que chacun de nous est spécial.
  • N'établissez pas vos buts en fonction de ce que les autres jugent important. Il n'y a que vous qui sachiez ce qui est important pour vous.
  • Ne considérez pas comme acquises les choses les plus proches de votre cœur. Accrochez vous à elles, comme si votre vie en dépendait. Sans elles, votre vie n'a pas de sens.
  • Ne laissez pas votre vie vous glisser entre les doigts, en vivant dans le passé ou le futur. En vivant une journée à la fois, vous vivez tous les jours de votre vie.
  • N'abandonnez pas quand vous avez encore quelque chose à donner. Rien n'est jamais perdu tant que vous essayez.
  • N'ayez pas peur d'admettre que vous n'êtes pas parfait. C'est le fil fragile de notre imperfection qui nous relie les uns aux autres.
  • N'ayez pas peur de prendre des risques. C'est en prenant des risques qu'on apprend à être courageux.
  • Ne fermez pas votre vie à l'amour en disant que c'est impossible à trouver. Donner est la façon la plus rapide de recevoir l'amour. Le moyen le plus rapide de perdre l'amour, c'est de le retenir trop fort et le meilleur moyen de garder l'amour, c'est de lui donner des ailes.
  • Ne traversez pas la vie en courant si vite que vous en oubliez, non seulement d'où vous venez, mais aussi où vous allez.
  • N'oubliez pas que le plus grand besoin émotionnel d'une personne est de se sentir appréciée.
  • N'ayez pas peur d'apprendre. Le savoir n'a pas de poids, c'est un trésor que vous pouvez emmener partout avec vous.
  • Faites attention à ne gaspiller ni le temps ni les mots. Ni l'un ni l'autre ne peuvent êtres récupérés.

La vie n'est pas une course mais un voyage à savourer pas à pas.

Hier c'est de l'histoire.

Demain est un mystère.

Aujourd'hui est un cadeau.

C'est pour cela qu'on l'appelle le présent.

Ce texte a été écrit par Brian DYON, PDG de la firme Coca Cola, et présenté lors d'un discours à l'occasion de la remise de diplômes dans une université américaine, le 6 septembre 1991.

Source: Brian DYON...www.lespasseurs.com

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107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

Publié le par Sirieix

107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

;-) Au sommet mondial des femmes 2014, il n'y a que des hommes sur la tribune...

Isabelle Deprez, créatrice et directrice scientifique du programme « Femmes et Dirigeantes » ESCP Europe, explique quelques facteurs essentiels de la sous-représentation des femmes dans les fonctions stratégiques des organisations françaises :

  1. la prégnance des stéréotypes,
  2. la concentration du pouvoir,
  3. la faible appétence des femmes pour le pouvoir,
  4. la difficulté des femmes à oser,
  5. la résistance au changement des organisations.

Si, si, c'est possible d'être femme et dirigeante (vidéo - 5'12)...

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