107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

Publié le par Sirieix

107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

;-) Au sommet mondial des femmes 2014, il n'y a que des hommes sur la tribune...

Isabelle Deprez, créatrice et directrice scientifique du programme « Femmes et Dirigeantes » ESCP Europe, explique quelques facteurs essentiels de la sous-représentation des femmes dans les fonctions stratégiques des organisations françaises :

  1. la prégnance des stéréotypes,
  2. la concentration du pouvoir,
  3. la faible appétence des femmes pour le pouvoir,
  4. la difficulté des femmes à oser,
  5. la résistance au changement des organisations.

Si, si, c'est possible d'être femme et dirigeante (vidéo - 5'12)...

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106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Publié le par Martial Sirieix

106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Comment manager le changement en entreprise, de manière à favoriser l'innovation ?

Un groupe de travail que j'ai animé, composé de responsables de l'innovation dans des entreprises du Sud-Ouest, a relevé 7 clés essentielles :

1. Pour entraîner l'adhésion, il faut croire à son projet !

Si le porteur du projet d'innovation est convaincu, à lui de communiquer sa conviction pour la faire partager. Il faut avant tout donner du sens à l'innovation, en expliquer la finalité.

2. Le top management doit s'impliquer totalement dans l'innovation.

Parmi les pistes concrètes pour arriver à ce but,

  • l'innovation est inscrite dans le projet d'entreprise, qui lui donne ainsi ses lettres de noblesse,
  • une rubrique du guide d'entretien annuel d'évaluation porte sur l'innovation, et vise à inciter le salarié à se projeter dans le futur, tout en restant dans le cadre du projet d'entreprise ("Dans trois ans, notre entreprise prévoit d'être ... Et vous, comment vous projetez-vous dans ce contexte ?")...

3. La liberté d'innover a besoin de structure et d'organisation pour s'épanouir.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, il est important d'organiser l'innovation pour la favoriser. Ainsi, il est bon d'enregistrer toutes les idées dans un recueil qui en conservera la trace, même si certaines, ou la plupart, ne voient pas le jour. Il est nécessaire de formaliser la démarche d'innovation pour éviter des oublis, des redondances, etc. Il faut réfléchir aux critères sur lesquels les projets d'innovation seront ou non retenus, et pouvoir communiquer de façon transparente sur les raisons de la sélection ou du rejet d'un projet. Une "boîte à idées" ou un outil similaire doit être mis en place, ce qui impose d'en recenser régulièrement le contenu, et de communiquer sur les suites données. On peut inviter les partenaires de l'entreprise, aussi bien internes qu'externes, à prendre des engagements intégrant l'innovation.

4. Il faut stimuler la créativité :

  • Stimuler le partage et l'échange au sein de l'entreprise, devenir une organisation apprenante.
  • Participer à des clubs d'entreprises pour échanger avec des pairs.
  • Mettre en place une veille technologique qui soit partagée avec tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau dans l'organisation.
  • Réserver du temps à chacun pour la créativité.
  • Organiser des visites d'entreprises, des voyages d'études, puis faire le débriefing.
  • Participer à des salons professionnels.
  • Prendre l'habitude de se remettre en question régulièrement, par exemple par le questionnement suivant :"Si on partait de zéro aujourd'hui dans notre activité, comment nous y prendrions-nous ?"
  • Débriefer, débriefer, débriefer...

5. Choisir des indicateurs en lien avec l'innovation, faire en sorte que chaque travailleur se les approprie.

Top-down : l'entreprise se dote d'indicateurs en rapport avec l'innovation, et impose à ses collaborateurs le devoir de rendre compte de ces indicateurs.

Bottom-up : par exemple, chaque collaborateur se pose la question "Ai-je fait une bonne journée ? Si oui, pourquoi ?"

6. Si le projet d'innovation est ambitieux, il faut mener des petits projets en parallèle.

Ces petits projets moins risqués génèrent une dynamique de succès et entraînent la motivation des employés. Leur réussite sert de vitrine en interne, comme preuve que le succès est accessible.

7. Comprendre les raisons des résistances pour les aplanir.

Comme pour un placement bancaire, les dirigeants d'une entreprise doivent choisir où placer le curseur du risque entre "sécurité" et "profit". La recherche du profit s'accompagne nécessairement d'une prise de risque. En revanche, la primauté à la sécurité, si elle limite le risque à court terme, est délétère à long terme : pour l'entreprise, ne pas évoluer, c'est mourir. Il faut donc instaurer une culture de la recherche de l'inconfort, du déséquilibre, même et surtout quand l'entreprise est en situation de confort ou d'équilibre.

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105. Comment prévenir le burn-out ?

Publié le par Sirieix

105. Comment prévenir le burn-out ?

La revue "Le Cercle Psy" (n°16) consacre, ce trimestre, un dossier intéressant au burn-out. Marc Olano présente en synthèse quelques conseils de médecins et psychothérapeutes pour se prémunir contre ce mal.

Le burn-out désigne le syndrome d'épuisement professionnel vécu par les personnes qui se ruine la santé au travail. Bien que ce syndrome ne soit pas reconnu comme maladie professionnelle (ce n'est ni le stress, ni la dépression), il peut entraîner des accidents gravissimes, comme le "karoshi".

Karoshi, qui signifie « mort par sur-travail »,c'est la mort subite d'employés de bureau par arrêt cardiaque, suite à une charge de travail ou à un stress trop important. Le karōshi est reconnu comme une maladie professionnelle au Japon depuis les années 1970.

Pour prévenir le burn-out

  • Prendre de la distance, s'arrêter quelques jours pour prendre le temps de réfléchir à sa situation. Demander son avis à un proche, qui verra les choses sous une autre perspective. Voir comment faire pour mieux supporter la situation, ou comment la modifier.
  • Négocier un aménagement de son poste : moins de responsabilités, moins de charge de travail, des tâches plus motivantes, une formation...
  • Discuter de la situation stressante avec son supérieur, avec ses collègues, avec son équipe. Ne pas rester seul.
  • Fixer des objectifs réalistes, qu'on maîtrise, ne pas être dépendant des autres, s'imposer des limites, connaître son seuil de tolérance et savoir dire non.
  • Se remettre en cause sur le plan du perfectionnisme, de l'ambition, du surengagement, du sentiment de supériorité. Eviter d'être en position d'attente (de résultats, d'une décision...) Ne pas se prendre trop au sérieux.
  • Renoncer à vouloir convaincre à tout prix. Accepter de ne pas pouvoir tout changer, et particulièrement de ne pas pouvoir changer les autres.
  • Etre créatif, inventer de nouvelles façons de faire, bousculer ses habitudes.
  • S'appuyer sur ses relations extra-professionnelles.
  • Augmenter son capital d'énergie : avoir un loisir régulier, faire du sport, pratiquer la méditation. Prendre soin de soi, être à l'écoute de ses émotions.
  • Se déconnecter de son ordinateur, de son téléphone, de sa tablette...
  • Chercher la simplicité et l'authenticité dans son rapport aux autres.

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104. Le temps est votre richesse !

Publié le par Sirieix

104. Le temps est votre richesse !

Changez votre façon de voir le temps, ne le prenez pas comme un obstacle qu'il vous faut surmonter, mais bien comme une richesse, un don. Prenez exemple sur les surfeurs, il ne s'agit pas de lutter contre les vagues, il faut savoir les utiliser pour son plus grand plaisir.

En prenant cette posture inhabituelle, en envisageant cette nouvelle perspective, déjà les choses vont naturellement changer pour vous. Au lieu de courir après le temps qui vous manque, vous polirez le temps que vous possédez : "je veux ce que je fais". Ne tombez pas dans les pièges que j'ai évoqués dans un article précédent : http://sirieix.over-blog.com/article-prenez-le-temps-ne-vous-laissez-pas-pren-115072493.html

Gardez à l'esprit que, si vous ne prenez pas soin de votre temps, si vous ne veillez pas sur cette richesse, un autre s'en chargera pour vous, de la même façon qu'un escroc saura gérer votre patrimoine si vous vous en désintéressez.

Voici ce qu'un de mes collègues, célèbre coach et conseil en management, écrivait à l'un de ses clients :

Oui c'est cela mon cher Lucilius, revendique la possession de toi‑même. Ton temps, jusqu'à présent, on te le prenait, on te le dérobait, il t'échappait. Récupère‑le, et prends‑en soin. La vérité, crois‑moi, la voici: notre temps, on nous en arrache une partie, on nous en détourne une autre, et le reste nous coule entre les doigts. Pourtant, il est encore plus blâmable de le perdre par négligence. Et, à y bien regarder, l'essentiel de la vie s'écoule à mal faire, une partie à ne rien faire, toute la vie à faire autre chose que ce qu'il faudrait faire.

Peux‑tu me citer un homme qui accorde du prix au temps, qui reconnaisse la valeur d'une journée, qu'il comprenne qu'il meurt chaque jour ? Car notre erreur, c'est de voir la mort devant nous. Pour l'essentiel, elle est déjà passée. La partie de notre vie qui est derrière nous appartient à la mort. Fais donc, mon cher Lucilius, ce que tu me dis dans ta lettre : saisis‑toi de chaque heure. Ainsi tu seras moins dépendant du lendemain puisque tu te seras emparé du jour présent. On remet la vie à plus tard et pendant ce temps, elle s'en va.

Tout se trouve, Lucilius, hors de notre portée. Seul le temps est à nous. Ce bien fuyant, glissant, c'est la seule chose dont la nature nous ait rendu possesseur : le premier venu nous l'enlève. Et la folie des mortels est sans limite : les plus petits cadeaux, ceux qui ne valent presque rien et qu'on peut facilement remplacer, chacun en reconnaît la dette, alors que personne ne s'estime en rien redevable du temps qu'on lui accorde, c'est‑à‑dire de la seule chose qu'il ne peut pas nous rendre, fût‑il le plus reconnaissant des hommes.

Sénèque. Apprendre à vivre. Lettre à Lucilius

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103. La qualité de vie au travail a-t-elle un impact sur la performance économique ?

Publié le par Sirieix

103. La qualité de vie au travail a-t-elle un impact sur la performance économique ?

Sur le versant négatif : le coût du stress est estimé à environ 3% du PIB de l'Union Européenne, et représenterait en France, selon l'INRS, 1,9 à 3 milliards d'€ par an.

Sur le versant positif, le bureau de normalisation du Québec estime le retour sur investissement dans la santé et la qualité de vie au travail, pour 1 $ canadien, à une fourchette de 2,75 $ à 4 $.

Pour plus d'informations, voyez l'article suivant :

http://www.huffingtonpost.fr/sylvie-brunet/qualite-de-vie-au-travail-et-performance-de-lentreprise_b_3541227.html

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Les 4 règles d'or indispensables au manager

Publié le par Sirieix

Les 4 règles d'or indispensables au manager

Le bon manager, outre qu'il doit veiller à assurer les fonctions importantes qui sont de sa responsabilité, sera plus particulièrement vigilant au respect de quatre règles d'or :

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens de la mettre en oeuvre.

"Evidemment !", me direz-vous. Toutefois, ce n'est pas si simple. Il faut d'abord identifier les moyens nécessaires pour la réussite du projet :

  • Moyens matériels : quels sont les objets, matériaux, machines, locaux, etc. qu'il faudra rassembler, louer, acquérir, pour réaliser le projet décidé ?
  • Moyens financiers : comment financer le projet ? un budget a-t-il été établi ? comment assurer la survie de l'entreprise en attendant les bénéfices escomptés de la décision qui va être prise ?
  • Moyens humains : quelles compétences faut-il avoir, théoriques (connaissances, informations), pratiques (savoir-faire), cognitives (capacités de réflexion, d'innovation, d'organisation...), relationnelles (réseau, communication, persuasion, motivation d'équipe...) ? Quelle équipe faut-il réunir : combien de personnes, diversité des membres...

Un exemple : un enseignant décide de démissionner de l'Education nationale pour devenir écrivain. Il doit savoir comment assurer sa subsistance avant de gagner sa vie de ses livres, quel réseau il lui faut intégrer, quelle méthode de travail il va appliquer, etc.

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens d'en changer.

C'est plus difficile. Il s'agit ici de prévoir à l'avance une solution de repli, un plan B, bref, une AMORCE : alternative ou meilleure option de rechange en cas d'échec. Cette solution alternative, pour être efficace, doit impérativement être préparée, soigneusement et dans les détails, avant de prendre la décision de lancer le projet. Ceci est indispensable pour éviter de tomber dans le piège de l'effet de gel, décrit par Kurt Lewin comme une résistance au changement. L'effet de gel consiste à préférer poursuivre le comportement dans lequel on s'est engagé, même s'il est contre-productif, plutôt que d'en changer.

Un exemple : Avant de se lancer comme écrivain, l'enseignant dont il était question plus haut doit se fixer une échéance et un seuil de rentabilité. A l'échéance, si le seuil de rentabilité n'est pas atteint, il doit avoir préparé une solution de rechange : revenir à l'enseignement en tant que contractuel, devenir formateur indépendant, passer un concours pour entrer dans une école d'infirmier...

Faire porter une critique négative sur un comportement précis, et jamais sur une personne.

Le bon manager s'attachera à limiter la portée d'une critique négative à un comportement précis apparu dans un contexte spécifique. Ceci a pour but de dissocier le comportement négatif de la personne qui en est l'auteur, afin qu'elle ne s'y identifie pas. Outre que cette attitude, de la part du manager, est plus respectueuse de la personne en montrant que son chef lui conserve sa bienveillance, elle laisse à l'individu concerné la liberté de renoncer au comportement négatif pour en adopter un autre plus en rapport avec les attentes de l'entreprise.

Faire porter une remarque positive sur une personne, et non sur un comportement précis.

A l'inverse, le manager doit tout faire pour que le salarié établisse un lien fort entre sa personnalité et ses comportements positifs, ce qu'il est et ce qu'il fait de bien (du point de vue de l'entreprise). Ainsi, le manager retourne l'effet de gel à son avantage en encourageant l'individu à reproduire son comportement, sans qu'il soit nécessaire de recourir à un système de récompense ou de punition. Le salarié est libre "d'être lui-même" et de persévérer dans les comportements positifs que son chef s'est bien gardé de souligner. Ce qui valorisé, c'est l'individu dans son ensemble ; c'est à lui qu'on accorde confiance.

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Le Slow Management - une tendance à suivre

Publié le par Sirieix

Le Slow Management - une tendance à suivre

On le sait, il existe de nombreux modèles de management inspirés des théories sans cesse renouvelées sur le sujet. Bien entendu, aucun de ces modèles, mis en pratique sur le terrain, n'a pu s'affirmer comme étant LE management idéal et parfait, permettant d'assurer à la fois la compétitivité de l'entreprise, la motivation sans faille de ses salariés et leur bien-être.

Pour autant, on peut être à l'écoute des tentatives originales qui voient le jour dans les organisations afin d'alimenter sa réflexion en matière d'amélioration continue des pratiques de management.

Ainsi, cet article de Ouest-France (voir ci-dessous) qui rapporte des expériences de Slow Management mises en oeuvre dans des entreprises françaises.

Le Slow Management, en référence au mouvement Slow Food, qui a inspiré aussi le Slow Tourisme, prône la rupture avec le rythme effréné de notre société et le retour aux valeurs d'authenticité. Il se rapporte à un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l’épanouissement humain. Il s'érige en opposition au style de management visant le "toujours plus, toujours plus vite", qui favorise l'individualisme, instaure la compétition, ignore l'environnement.

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Eloge de la diversité et de l'intégration

Publié le par Sirieix

Eloge de la diversité et de l'intégration

"L'étranger n'est pas celui qui nous effraie ou nous fascine, c'est celui qui nous façonne."

"L'intégration, c'est construire son "ici" à partir d'un ailleurs, un "moi" à partir d'un "toi", un dedans à partir du dehors..."

Nicole Ferroni a donné ce matin sur France Inter une belle leçon sur l'intégration...

http://dai.ly/x2gd63i

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Le bonheur au travail

Publié le par Sirieix

Le bonheur au travail

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Evaluer la formation - Clarifier les mandats

Publié le par Sirieix

Sur le blog de la formation professionnelle, Mathilde Bourdat publie un article sur le thème "Comment mesurer l'efficacité d'une formation". Thème d'actualité : la loi de mars 2014 sur la réforme de la formation professionnelle continue impose de mettre en place des indicateurs pour évaluer à froid l'impact d'une action de formation. Mathilde Bourdat propose une charte des engagements réciproques, afin d'impliquer tous les acteurs de la formation.

http://www.formation-professionnelle.fr/2015/01/19/efficacite-formation-la-charte-des-engagements-reciproques/

Pour établir cette charte, il est nécessaire, du point de vue de l'intervenant formateur, de s'interroger sur les mandats. Cette réflexion incontournable permet en premier lieu de comprendre le contexte dans lequel émerge la demande de formation.

Quels sont les mandats que les différents acteurs identifiés par Mathilde Bourdat donnent au formateur ?

  • Quel est son mandat institutionnel ? C'est celui qui pose la référence de l'intervenant. Il est formalisé dans le règlement de l'organisme de formation, puisqu'il découle de la mission de cet organisme (par exemple : favoriser l'insertion professionnelle), qu'il en porte les valeurs. Il est encadré par la partie du Code du Travail portant sur la formation professionnelle.
  • Quel mandat le client donne-t-il à l'intervenant ? A ce niveau, il faut procéder à une analyse plus fine. D'abord, il y a le mandat donné directement par les participants, bénéficiaires de la formation. Puis le ou les mandat(s) des autres parties du système dans lequel les participants évoluent sur le plan professionnel : qu'attendent leurs managers directs de la formation ? Leurs collègues ? Leurs relations fonctionnelles externes (fournisseurs, prestataires, administrations publiques, clients...) ? Attention : ces mandats peuvent être contradictoires... Il m'est arrivé d'avoir à former les cadres intermédiaires aux techniques de management participatif, dans une institution où le management directif était un fondement historique, avec un mandat implicite du style "changer la façon de faire en surface, mais ne rien changer sur le fond".
  • Quel mandat se donne-t-il à lui-même ? Souvent, ce mandat va au-delà de la demande du client. La première question que l'intervenant doit se poser, c'est quelle est la part de son mandat qu'il partage avec chacun des acteurs, quelle est la part qu'il ne partage pas.

A partir de là, il lui faut repérer le plus grand mandat commun partagé : c'est celui sur lequel il doit travailler de préférence. L'évaluation, pour être valide, devra donc être négociée en amont de l'action de formation. Un accord contractuel définira les indicateurs de performance à partir de ce mandat partagé.

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