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Planification et contrôle : est-ce vraiment la bonne façon de gérer une entreprise ?

Publié le par Sirieix

Voici la retranscription d'une interview de  Brian Robertson, de Holacraty, citée par F. Laloux dans "Reinventing Organizations", qui illustre par une métaphore l'inanité de la planification et du contrôle dans la gestion d'une entreprise dynamique, qui doit plutôt essayer de sentir et de répondre.

Imaginez que nous fassions de la bicyclette comme nous essayons de gérer nos entreprises. Voici grossièrement ce qui se passerait :

Nous aurions des grosses réunions de comité, où nous prévoirions la meilleure façon de diriger la bicyclette.

Nous regarderions avec terreur la route devant nous, en essayant de prévoir où la bicyclette se trouverait quand...

Nous ferions nos prévisions, nous aurions nos diagrammes de Gantt, et nous mettrions de points de contrôle en place pour nous assurer que tout se passe comme prévu.

Puis nous monterions sur la bicyclette, nous fermerions les yeux, nous maintiendrions fermement le guidon dans l'inclinaison que nous avons calculée en amont, et nous piloterions en suivant les prévisions.

Et si la bicyclette se renverse à un moment, eh bien, pour commencer : de qui est-ce la faute ? Trouvons les responsables, virons-les. Ensuite : nous savons ce qu'il ne faudra pas faire la prochaine fois. Il y a de toute évidence une chose que nous n'avons pas vue. Il faut davantage prévoir en amont. Il faut davantage de contrôle.

Quand vous êtes sur une vraie bicyclette, vous ne la pilotez pas en amont, vous la pilotez en temps réel, en continu, en effectuant sans cesse des micro-corrections, et vous faites cela consciemment, les yeux ouverts, sur la base d'une multitude d'informations qui vous parviennent par une multitude de canaux.

Votre équilibre, votre direction, vos sens fonctionnent pleinement, parce que vous êtes présents dans l'instant, ouvert à la réalité qui est la vôtre et vous choisissez consciemment la réponse à y apporter, à chaque instant.

Vous n'allez pas au petit bonheur la chance, vous avez toujours une intention qui vous conduit et, en vérité, vous avez plus de chance de rester maître de réaliser votre projet en étant conscient et présent à chaque instant. [...]

Il est beaucoup plus exigeant et beaucoup plus effrayant d'être au clair sur la mission et de rester consciemment présent à chaque instant.

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126. Allez conquérir d'autres espérances

Publié le par Sirieix

N'ayez jamais peur de la vie, n'ayez jamais peur de l'aventure, faites confiance au hasard, à la chance, à la destinée.

Partez, allez conquérir d'autres espaces, d'autres espérances.

Le reste vous sera donné de surcroît.

Henri de Montfreid

 

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123. Bulambuli Valley, la nouvelle source de l'innovation

Publié le par Sirieix

123. Bulambuli Valley, la nouvelle source de l'innovation

La Silicon Valley n'est plus le seul foyer de référence pour l'innovation mondiale. La Bulambuli Valley est en passe de la détrôner.

Dans une démarche qui rappelle les principes du Slow Management (voir mon article "Le Slow Management - une tendance à suivre") : authenticité, épanouissement humain, coopération, la Bulambuli Valley se hisse à la pointe de l'innovation dans des domaines aussi variés que la technologie, l'alimentation, le design, l'énergie...

Les entrepreneurs de la Bulambuli Valley mettent en application les 7 clés de management pour favoriser l'innovation, afin de mettre tous les atouts de leur côté en vue de leur réussite à l'échelle planétaire.

La vidéo de présentation de leurs projets dure 2'28. En si peu de temps, ils gagnent le pari de nous convaincre et de nous faire partager leurs rêves !

Alors, cliquez et partez pour la Bulambuli Valley !

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106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Publié le par Martial Sirieix

106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Comment manager le changement en entreprise, de manière à favoriser l'innovation ?

Un groupe de travail que j'ai animé, composé de responsables de l'innovation dans des entreprises du Sud-Ouest, a relevé 7 clés essentielles :

1. Pour entraîner l'adhésion, il faut croire à son projet !

Si le porteur du projet d'innovation est convaincu, à lui de communiquer sa conviction pour la faire partager. Il faut avant tout donner du sens à l'innovation, en expliquer la finalité.

2. Le top management doit s'impliquer totalement dans l'innovation.

Parmi les pistes concrètes pour arriver à ce but,

  • l'innovation est inscrite dans le projet d'entreprise, qui lui donne ainsi ses lettres de noblesse,
  • une rubrique du guide d'entretien annuel d'évaluation porte sur l'innovation, et vise à inciter le salarié à se projeter dans le futur, tout en restant dans le cadre du projet d'entreprise ("Dans trois ans, notre entreprise prévoit d'être ... Et vous, comment vous projetez-vous dans ce contexte ?")...

3. La liberté d'innover a besoin de structure et d'organisation pour s'épanouir.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, il est important d'organiser l'innovation pour la favoriser. Ainsi, il est bon d'enregistrer toutes les idées dans un recueil qui en conservera la trace, même si certaines, ou la plupart, ne voient pas le jour. Il est nécessaire de formaliser la démarche d'innovation pour éviter des oublis, des redondances, etc. Il faut réfléchir aux critères sur lesquels les projets d'innovation seront ou non retenus, et pouvoir communiquer de façon transparente sur les raisons de la sélection ou du rejet d'un projet. Une "boîte à idées" ou un outil similaire doit être mis en place, ce qui impose d'en recenser régulièrement le contenu, et de communiquer sur les suites données. On peut inviter les partenaires de l'entreprise, aussi bien internes qu'externes, à prendre des engagements intégrant l'innovation.

4. Il faut stimuler la créativité :

  • Stimuler le partage et l'échange au sein de l'entreprise, devenir une organisation apprenante.
  • Participer à des clubs d'entreprises pour échanger avec des pairs.
  • Mettre en place une veille technologique qui soit partagée avec tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau dans l'organisation.
  • Réserver du temps à chacun pour la créativité.
  • Organiser des visites d'entreprises, des voyages d'études, puis faire le débriefing.
  • Participer à des salons professionnels.
  • Prendre l'habitude de se remettre en question régulièrement, par exemple par le questionnement suivant :"Si on partait de zéro aujourd'hui dans notre activité, comment nous y prendrions-nous ?"
  • Débriefer, débriefer, débriefer...

5. Choisir des indicateurs en lien avec l'innovation, faire en sorte que chaque travailleur se les approprie.

Top-down : l'entreprise se dote d'indicateurs en rapport avec l'innovation, et impose à ses collaborateurs le devoir de rendre compte de ces indicateurs.

Bottom-up : par exemple, chaque collaborateur se pose la question "Ai-je fait une bonne journée ? Si oui, pourquoi ?"

6. Si le projet d'innovation est ambitieux, il faut mener des petits projets en parallèle.

Ces petits projets moins risqués génèrent une dynamique de succès et entraînent la motivation des employés. Leur réussite sert de vitrine en interne, comme preuve que le succès est accessible.

7. Comprendre les raisons des résistances pour les aplanir.

Comme pour un placement bancaire, les dirigeants d'une entreprise doivent choisir où placer le curseur du risque entre "sécurité" et "profit". La recherche du profit s'accompagne nécessairement d'une prise de risque. En revanche, la primauté à la sécurité, si elle limite le risque à court terme, est délétère à long terme : pour l'entreprise, ne pas évoluer, c'est mourir. Il faut donc instaurer une culture de la recherche de l'inconfort, du déséquilibre, même et surtout quand l'entreprise est en situation de confort ou d'équilibre.

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Quelques comportements de résistance au changement...

Publié le par Sirieix

Dans la conduite d'un projet, on est souvent confronté à des résistances. C'est logique : le projet vise à instaurer un changement, et l'on sait bien que tout changement provoque inévitablement des résistances.

Aujourd'hui, nous nous intéresserons à un type particulier de résistances, les résistances psychologiques individuelles. Quelles en sont les causes possibles ? Quels sont les comportements significatifs qu'on peut observer ?

Parlons d'abord des causes de résistances. Rappelons que nous nous plaçons ici uniquement du point de vue de l'individu, et non des groupes. L'Analyse Transactionnelle désigne par le terme de méconnaissance le mécanisme interne, repérable par des indices comportementaux que nous verrons plus loin, qui a pour but d'ignorer ou de dévaloriser tout ou partie d'un problème, afin de rester passif et d'éviter d'avoir à le résoudre.

La méconnaissance peut porter

  • Sur le problème lui-même : on fait comme s'il n'existait pas. Exemples : un pneu est à moitié dégonflé, mais on décide quand même de partir en déplacement. On est malade, mais on dit que tout va bien.
  • Sur les signes ou symptômes du problème : c'est le fait de refuser de reconnaître ces signes ou symptômes. Le bébé crie, la mère monte le son de la radio. Le conducteur sent ses paupières s'alourdirent, sa nuque se raidir, il affirme qu'il peut continuer à tenir le volant.
  • Sur le sens de ces signes ou symptômes : ils sont reconnus, mais on leur donne une signification erronée. La mère dit "c'est la fatigue, il va s'endormir". Le conducteur dit "c'est ma dernière séance de sport qui me donne des courbatures".
  • Sur les options de changement : on ignore (on ne veut pas connaître) les possibilités de résoudre le problème. La mère dit "on n'y peut rien". Le conducteur dit "quoi qu'il en soit, j'ai un rendez-vous". "Il allait me frapper, la seule chose que je pouvais faire était de frapper le premier".
  • Sur les conséquences des options : on biaise volontairement les conséquences possibles d'autres options. "Aller voir le médecin ne changera rien". "M'arrêter un quart d'heure sur une aire pour faire la sieste n'enlèvera pas ma fatigue".
  • Sur sa propre capacité à résoudre le problème : on se sent ou on se croit incapable d'affronter la situation. La mère dit "je n'y peux rien". Le conducteur dit "impossible de déplacer le rendez-vous".

Un bon moyen d'éviter de faire face à ses problèmes et de chercher à les résoudre est la passivité. Ce mécanisme va se traduire par quatre comportements observables :

  1. Ne rien faire : l'individu reste totalement inactif face à la situation problématique.
  2. La suradaptation : elle se manifeste par une apparente bonne volonté. La personne ne se fixe pas d'objectif propre mais cherche à accomplir l'objectif imaginaire de quelqu'un d'autre.
  3. L'agitation : elle se traduit par une activité désordonnée, parfois compulsive, sans but, sans résultat.
  4. La violence ou incapacitation : c'est le plus dommageable des comportements passifs. Il consiste à se rendre incapable de résoudre un problème en tombant malade, en ayant un accident, une dépression...

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