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A méditer...

Publié le par Sirieix

Voici quelques maximes à méditer. Vous pouvez vous entraîner à les rapprocher des compétences émotionnelles établies par D. Goleman, et dont j'ai parlé dans l'article http://sirieix.over-blog.com/2014/10/passer-de-manager-a-leader-un-changement-d-esprit.html

Je les dédie à ma fille (courageuse aventurière) et à mon fils aîné (génial inventeur)...

Dans vingt ans, tu seras plus déçu par les choses que tu n’auras pas faites que par celles que tu auras accomplies. Alors, largue les amarres, sors du port, attrape les alizés par les voiles. Explore. Rêve. Découvre. (Mark Twain)

Chaque bonne réalisation, grande ou petite, connait ses périodes de corvées et de triomphes ; un début, un combat et une victoire. (Gandhi)

Tenez-vous loin des gens qui tentent de diminuer vos ambitions. Les « petites » personnes font toujours cela, mais les « grandes », elles, vous font sentir que vous pouvez également devenir génial. (Mark Twain)

Vous devriez toujours rester affamé. Rester affamé fera en sorte que vous pourrez manger. (Syed Balkhi)

Le meilleur moyen de prévoir le futur, c’est de le créer. (Peter Drucker)

Commencez maintenant, pas demain. Demain est une excuse de perdant. (Andrew Fashion)

Dites à tout le monde ce que vous voulez faire et quelqu’un vous aidera à l’accomplir. (W. Clement Stone)

Afin de connaître le succès, votre désir de réussite se doit d’être plus grand que votre peur d’échouer. (Bill Cosby)

Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 façons ne pas y arriver. (Thomas Edison)

Vous devez soit modifier vos rêves soit améliorer vos compétences. (Jim Rohn)

Quand on veut mener à bien un projet, il faut se donner les moyens de sa politique. (Martial Sirieix)

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Passer de manager à leader : un changement d'esprit

Publié le par Sirieix

En tant que manager, vous aviez un rôle où les résultats dépendaient de vous, de votre équipe, de vos performances…

Votre réussite, en tant que leader, le succès de votre entreprise dépend de votre capacité à faire évoluer vos collaborateurs. Vous devez susciter l’envie, encourager votre équipe à se remettre en cause, la faire progresser, accompagner et soutenir vos troupes, donner du sens à l’action, communiquer une vision claire de votre stratégie.

Un bon leader doit posséder au moins six des compétences émotionnelles suivantes, à condition qu’elles se répartissent entre les cinq domaines définis par Daniel Goleman, créateur du concept de l'intelligence émotionnelle, à partir de ses travaux sur le leadership.

Compétences personnelles :

1. La conscience de soi :

  • Avoir une conscience de soi, de ses émotions, de ses points forts et faibles…
  • Avoir une confiance en soi suffisante, être sûr de sa valeur et de ses capacités.

2. La maîtrise de soi :

  • Gérer ses émotions et impulsions
  • Se montrer honnête et intègre
  • Avoir de la conscience professionnelle
  • Faire preuve d’adaptabilité, de souplesse
  • L’innovation : être à l’aise avec les approches, les idées nouvelles

3. La Motivation personnelle :

  • L’exigence de perfection
  • L’engagement en sachant épouser les objectifs du groupe, de l’entreprise
  • Etre prêt à saisir les opportunités
  • L’optimisme : poursuivre ses objectifs avec ténacité

Compétences Sociales :

4. L’empathie

  • La compréhension des autres
  • La passion du service : anticiper, satisfaire les besoins des clients
  • L’enrichissement des autres (stimuler leurs capacités)
  • Exploitation de la diversité : savoir concilier les différences pour saisir les opportunités
  • Le sens politique : déchiffrer les réactions d’un groupe et ses relations au pouvoir.

5. Les aptitudes sociales (induire des réponses favorables chez les autres)

  • Sens de la persuasion
  • Envoyer des messages clairs et convaincants
  • Inspirer et guider les groupes et le personnes
  • Savoir initier ou gérer les changements
  • Savoir résoudre les conflits, négocier
  • Nouer des liens utiles
  • Sens de la collaboration et de la coopération (travailler ensemble dans des objectifs communs)
  • Mobiliser une équipe (créer une synergie de groupe au service d’objectifs communs)

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Etre leader, ce n'est pas inné !

Publié le par Sirieix

En complément de mon cours sur le management des hommes, je reproduis ici un article sur le leadership, très intéressant et bien documenté, de Claire Derville, publié sur capital.fr. "On ne naît pas leader, on le devient !'

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Qualités personnelles, contexte propice, expériences clés, motivation de fer... "Les ingrédients du succès sont multiples", selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs en gestion des ressources humaines, coauteurs de “Manageor” (Dunod).


Qu’est-ce qu’un leader ?

Cette question a toujours obsédé les chercheurs en management et les avis restent partagés. En 1974, dans une étude comparative de la littérature managériale, Ralph Stogdill relevait ainsi 350 définitions différentes (1). Aujourd’hui, la recherche s’accorde quand même à associer au leader-type un certain nombre de caractéristiques : il s’agit en général d’une personnalité qui jouit d’une grande autorité, qui sécurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et créer de la valeur collective. Il possède une aptitude réelle à influencer un groupe et à le transformer. Tandis que le manager se contente d’être un bon gestionnaire, le leader guide, c’est un visionnaire. Notons que nul ne peut s’autoproclamer leader : c’est à l’entourage de juger si une personne possède l’aura nécessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut être leader qu’aux yeux d’autrui.


Voilà pour la définition consensuelle. Reste cependant une question qui continue à diviser la recherche : quelles sont les causes ou les origines du leadership ? Historiquement, trois thèses s’affrontent. La première défend l’idée du
«leader né» (2). Les chercheurs ont longtemps été convaincus que les leaders étaient des êtres supérieurs dotés de dispositions naturelles pour montrer la voie, et que pour avoir la destinée d’un Alexandre le Grand, d’un Winston Churchill, d’un Charles de Gaulle ou d’un Franklin D. Roosevelt, il fallait posséder dès la naissance un certain nombre
d’attributs non modifiables : haute taille, intelligence supérieure, forte personnalité, humour, charisme, vision, courage, etc. C’est la théorie du «grand homme» ou «syndrome Superman». Ancrée dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec l’eugénisme, elle a connu son apogée dans les années 1930, avant d’être supplantée dans
les années 1970 par l’école du «leader contextuel» (3). Cette approche considère, à l’inverse de la précédente,
que nul ne naît leader : chacun peut le devenir à condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin de révéler ses qualités et ses compétences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se démarquer sans les événements tragiques de la Seconde Guerre mondiale ? Les passionnés d’histoire savent qu’il n’obtenait pas de notes exceptionnelles à l’Ecole militaire. De même, on n’est pas forcément leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut-être jamais directeur des ventes, mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un créatif émotionnel, de son côté, aura plusde chances de briller au marketing qu’à une direction de la production. En résumé, pour les adeptes du relativisme, le leadership est avant tout une question d’adéquation et de compatibilité entre une personne et une situation.

 

Il y a une dizaine d’années, une troisième école de pensée – dite «processuelle» – a fait son apparition. Elle s’intéresse pour sa part à l’importance de l’expérience accumulée par un individu (4). Vu sous cette optique, le leadership s’apprendrait tout au long d’un parcours exigeant, parfois linéaire, le plus souvent chaotique, au cours duquel certaines expériences jouent un rôle d’accélérateur et dont le manager ressort transformé. Parmi ces rites de passage figure l’opportunitéde partir travailler à l’étranger, ou dans une petite unité distincte et prospère qui conférera au manager un maximum d’autonomie et de responsabilités. Participer à des projets complexes (comme une restructuration ou une fusion-acquisition), essuyer une grosse crise ou, au contraire, gérer une période de boom intense sont également des défis qui peuvent se révéler déterminants sur le chemin du leadership, à condition de recevoir des feed-backs positifs et constructeurs (5).

 

Inutile de choisir votre camp entre ces trois écoles. Des travaux très récents ont montré que dans les faits, le leadership est le fruit de la combinaison de ces trois approches, ces qualités innées ne pouvant se révéler et s’épanouir que dans un contexte propice et à travers un processus de développement précis (6).  Prenez le cas de
Barack Obama. Il est né avec une intelligence, un don oratoire et un charme indéniables. Il a ensuite eu la chance de se présenter à un moment où les Américains, échaudés par la présidence controversée de George W. Bush, ressentaient un profond désir de changement. Enfin, son éducation dans les prestigieuses universités de Columbia et de Harvard, son début de carrière dans le social à Chicago, son autobiographie à succès puis son discours remarqué à la convention démocrate de 2004 lui ont offert autant d’occasions de se forger une légitimité. Les chercheurs Micha Popper et Ofra Mayseless ajoutent à ce cocktail gagnant un facteur clé de succès : la motivation. Un individu peut
très bien avoir le profil et l’expérience rêvés d’un leader, mais sans réelle envie de consentir les sacrifices qui s’imposent pour réussir, sans faire du leadership sa priorité, il n’ira pas très loin.

 

Le sociologue Pierre Bourdieu, pour sa part, insistait déjà en 1990 sur l’importance des réseaux. A l’heure des LinkedIn et Viadeo, on ne peut que lui donner raison. Aujourd’hui, dans le contexte économique tendu freinant la mobilité, les relations d’un individu comptent presque plus que ses qualités et ses compétences. Résumons : vous êtes doué, motivé, expérimenté, bien placé et connecté ? Vous avez toutes les chances de devenir un leader ! Reste, selon les travaux de Jean-François Chanlat, une variable qui pourrait tout faire capoter : la dimension politique (7).

Le monde de l’entreprise est truffé de médiocres et de jaloux prêts à tout pour torpiller les bons. En cas d’attaque, il faudra savoir faire preuve de résilience, cette capacité à encaisser les chocs pour en ressortir plus fort. Une preuve de plus qu’en matière de leadership, rien n’est joué d’avance.

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