Articles avec #management tag

130. Apprendre à se parler pour être plus efficace

Publié le par Sirieix

N'est-ce pas du bon sens, une lapalissade ? Qui pourrait penser qu'une équipe puisse être efficace alors que ses membres ne communiquent pas, ou peu ? Et pourtant, quand on regarde autour de soi... Combien de gens sont en réunion, mais aussi en train de pianoter sur leur téléphone ? Combien voyagent ensemble mais chacun avec ses écouteurs sur les oreilles ?

Pour illustrer mon propos, je reproduis ici un extrait d'une chronique de Frédéric Pommier (France Inter, 23/04/2016).

[...] Et puis il y a beaucoup de gens qui ne parlent pas. Ou du moins qui ne se parlent pas. Sur les terrains de foot notamment : des joueurs qui ne se parlent pas assez, qui ne communiquent pas assez. Et qui, du coup, ratent parfois des occasions de marquer des buts...

C'était notamment le cas des footballeurs de l'équipe anglaise de Southampton, au grand dam de leur entraîneur qui a, il y a quelques mois, décidé d'inventer des cours des communication. Rien de révolutionnaire dans ces séances hebdomadaires. Le principe, c'est que les joueurs effectuent plusieurs tâches à la fois - se passer un ballon et une balle de tennis en même temps - mais ceci en parlant avec leur partenaire. Pour que parler entre eux redevienne naturel. Car ce qu'a constaté leur entraîneur néerlandais, c'est que si ses joueurs communiquaient si mal sur le terrain, c'est parce qu'ils ne communiquaient pas davantage le reste du temps.

Dans le bus comme avant les matchs, raconte-t-il, autrefois les footballeurs discutaient, ou bien ils jouaient aux cartes. Or maintenant, ils ont tous des écouteurs sur les oreilles et les yeux fixés sur leurs téléphones portables.

Chacun dans sa bulle dans le bus et avant les matchs. Chacun dans sa bulle ensuite sur le terrain. Mais depuis qu'ont été mis en place ces cours de communication, l'équipe ne cesse de progresser. La méthode porte donc ses fruits : parler davantage pour mieux jouer.

Voir les commentaires

Planification et contrôle : est-ce vraiment la bonne façon de gérer une entreprise ?

Publié le par Sirieix

Voici la retranscription d'une interview de  Brian Robertson, de Holacraty, citée par F. Laloux dans "Reinventing Organizations", qui illustre par une métaphore l'inanité de la planification et du contrôle dans la gestion d'une entreprise dynamique, qui doit plutôt essayer de sentir et de répondre.

Imaginez que nous fassions de la bicyclette comme nous essayons de gérer nos entreprises. Voici grossièrement ce qui se passerait :

Nous aurions des grosses réunions de comité, où nous prévoirions la meilleure façon de diriger la bicyclette.

Nous regarderions avec terreur la route devant nous, en essayant de prévoir où la bicyclette se trouverait quand...

Nous ferions nos prévisions, nous aurions nos diagrammes de Gantt, et nous mettrions de points de contrôle en place pour nous assurer que tout se passe comme prévu.

Puis nous monterions sur la bicyclette, nous fermerions les yeux, nous maintiendrions fermement le guidon dans l'inclinaison que nous avons calculée en amont, et nous piloterions en suivant les prévisions.

Et si la bicyclette se renverse à un moment, eh bien, pour commencer : de qui est-ce la faute ? Trouvons les responsables, virons-les. Ensuite : nous savons ce qu'il ne faudra pas faire la prochaine fois. Il y a de toute évidence une chose que nous n'avons pas vue. Il faut davantage prévoir en amont. Il faut davantage de contrôle.

Quand vous êtes sur une vraie bicyclette, vous ne la pilotez pas en amont, vous la pilotez en temps réel, en continu, en effectuant sans cesse des micro-corrections, et vous faites cela consciemment, les yeux ouverts, sur la base d'une multitude d'informations qui vous parviennent par une multitude de canaux.

Votre équilibre, votre direction, vos sens fonctionnent pleinement, parce que vous êtes présents dans l'instant, ouvert à la réalité qui est la vôtre et vous choisissez consciemment la réponse à y apporter, à chaque instant.

Vous n'allez pas au petit bonheur la chance, vous avez toujours une intention qui vous conduit et, en vérité, vous avez plus de chance de rester maître de réaliser votre projet en étant conscient et présent à chaque instant. [...]

Il est beaucoup plus exigeant et beaucoup plus effrayant d'être au clair sur la mission et de rester consciemment présent à chaque instant.

Voir les commentaires

127. Savoir accepter l'erreur

Publié le par Sirieix

"L'erreur n'annule pas la valeur de l'effort accompli."

Proverbe africain 

Voir les commentaires

125. Le problème de la bougie - Favorisez les motivations intrinsèques

Publié le par Sirieix

Voir les commentaires

112. L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ?

Publié le par Sirieix

Publié le 06/10/15 par ANACT | Imprimer

L’entreprise libérée suscite un engouement croissant en France depuis la parution française en 2012 de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney, « Liberté et Cie » et la diffusion en février 2015 du documentaire « Le bonheur au travail » par la chaîne Arte. Serait-elle le nouveau modèle sur lequel fonder l’organisation de l’entreprise ?

Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent l’entreprise libérée comme une entreprise « où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure ». L’objectif est de rendre aux salariés la responsabilité du résultat de leur travail en leur donnant la capacité de s’organiser librement.

Un remède aux maux du travail ?

Cette forme d’organisation promeut l’intelligence collective, source d’innovation et de performance, que ne viendraient plus entraver la hiérarchie et les processus de contrôle. Ce concept n’est pas tout à fait nouveau. Ses grandes lignes ont déjà été théorisées et des expérimentations menées, aux États-Unis notamment. Isaac Getz a popularisé le modèle en France et explicité la démarche pour y parvenir.

Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Plusieurs études le montrent (voir synthèse en fin d'article). Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress.

Du côté des entrepreneurs, la crise reste une préoccupation majeure. Elle les incite à chercher des alternatives organisationnelles susceptibles de relancer la performance et la compétitivité de leur entreprise. Le modèle de l’entreprise libérée attire ainsi leur attention.

Libérer l’entreprise

Quelques PME françaises s’en font les promotrices. On peut citer les expériences des entreprises Favi et Chronoflex, particulièrement médiatisées et portées par les dirigeants qui ont mené cette transformation. Leur démarche est d’ailleurs similaire.

L’entreprise libérée a, en effet, sa recette. Dans un premier temps, le dirigeant doit faire partager sa vision stratégique à l’ensemble de ses salariés. Il ne s’agit pas simplement de communiquer mais de remporter l’adhésion du personnel autour de valeurs communes et d’une nouvelle culture d’entreprise.

Puis viennent la remise en cause de la structure pyramidale et du contrôle, la disparition des privilèges et des horaires imposés. Le tout basé sur le principe de subsidiarité. Les salariés deviennent acteurs au sein de l’entreprise et sont ainsi rendus légitimes à prendre des décisions et à les porter au collectif.

Si les étapes menant à la « libération de l’entreprise » sont définies, certaines interrogations persistent concernant le profil du dirigeant, la gestion des ressources humaines, la performance ou la généralisation d’un tel modèle. Par ailleurs, certaines critiques se montrent virulentes face à un modèle « idéalisé » qui reprend en réalité,des préceptes connus en sociologie et en psychologie du travail notamment.

Pour autant, si les principes défendus par l’entreprise libérée ne sont pas nouveaux, ils ont l’avantage de resituer le travail au cœur des organisations.

Voir les commentaires

109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Publié le par Sirieix

109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Au niveau 'macro', les changements climatiques sont un sujet de société d'importance universelle. Au niveau 'micro', le climat dans l'entreprise est un facteur important de motivation des salariés, d'attraction des talents, de productivité et donc de performance.

Le mot "climat" vient du latin "clima" et désignait à l'origine une partie du ciel, et par extension, une région, une contrée, déterminée par des facteurs géographiques et des conditions atmosphériques. Il est également issu du grec "klima" signifiant "inclinaison". C'est à partir du XVIème siècle que le mot "climat" prend le sens abstrait de "manière d'être, disposition", qui est une transposition du sens "inclinaison" sur le plan psychologique (Dictionnaire Le Robert).

Dans le monde du travail, le climat est cette caractéristique émergente, spécifique, qui résulte du fonctionnement d'un groupe humain, et qui pourtant n'est propre à aucun individu en particulier. Pour prendre une analogie mathématique, on peut dire que le climat est la somme des comportements des travailleurs qui font tourner l'organisation, bien que la variable climat n'appartienne à aucun d'eux séparément. Cette analogie est forcément réductrice, le climat n'est pas seulement affaire de personnalités ; d'autres éléments interviennent, qui donneront au final un bon ou un mauvais climat dans l'entreprise. Citons, pêle-mêle, la situation géographique, l'histoire, le style de management, l'âge et la diversité des membres du groupe, l'aménagement des locaux, l'organisation du travail, la circulation de l'information...

On s'aperçoit alors, compte tenu de la multitude et de la diversité des facteurs qui entrent dans la recette du climat, de la difficulté qu'il y a à se doter d'indicateurs, d'outils, d'instruments, de méthodes pour surveiller les "changements climatiques", pour guetter la moindre dégradation de l'ambiance de travail.

Toutefois, quelques points de vigilance peuvent être utiles.

Au départ, deux postulats doivent être acceptés.

  1. On ne peut pas changer les autres. Chacun doit renoncer à la chimère de vouloir faire en sorte que l'autre se comporte comme il le souhaite. Je suis l'autre : par conséquent, ce désir est sans fin.
  2. On ne peut pas imposer un comportement spontané. On serait alors en pleine injonction paradoxale, telle qu'elle est décrite par P. Watzlawick (in "Une logique de la communication") : "soyez spontané", "prenez des initiatives"... Là encore, il faut abandonner le rêve du "faisons-nous confiance", "on se dit tout", etc. Attention, ceci ne veut pas dire qu'on ne peut pas se faire confiance, mais bien qu'on ne peut pas poser la confiance comme règle. La confiance ne s'ordonne pas, pas plus que la bonne humeur ou l'amitié.

Ceci étant posé, comme on l'aura compris, le climat est l'affaire de tous.

Points de vigilance

Les indicateurs classiques de la gestion des ressources humaines allument des voyants : absentéisme, congés maladie, accidents du travail, jours de grève.

La non-observation des rituels amorce un dysfonctionnement du système. Ainsi, dans telle entreprise, il est d'usage d'aller dire bonjour aux ouvriers au cours de la matinée, et ce quelle que soit sa fonction ou son statut. Le fait que le commercial ne se plie plus à cette règle implicite crée un fossé entre la production et le commercial, et sert de terreau aux stéréotypes ("les autres sont payés à rien faire").

La dégradation des locaux et des pratiques signale une dérive dans les rapports humains : la vaisselle sale qui s'accumule dans la cantine ou la salle de repos, les poubelles qui ne sont plus vidées, les gens qui se garent n'importe comment...

Le manque de communication, ou les couacs dans la circulation de l'information, méritent l'attention. Les réunions qui ne se tiennent plus aussi régulièrement, ou les employés qui se dispensent d'y participer, le message qui n'arrive pas au bon destinataire, le rapport qui ne suscite aucun retour, les mails qui associent tout le monde en copie comme une manière d'ouvrir le parapluie... sont autant de signes d'un malaise qui s'installe.

Quand on sait à quel point il est difficile d'instaurer un bon climat dans une organisation, compte tenu de la complexité et de la diversité des paramètres qui entrent en jeu, on prend conscience de l'importance qu'il y a à veiller à ce qu'il ne se détériore pas. Car, en revanche, il n'y a rien de plus facile que de pourrir le climat !

Voir les commentaires

107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

Publié le par Sirieix

107. Pourquoi les femmes sont-elles sous-représentées dans les instances dirigeantes ?

;-) Au sommet mondial des femmes 2014, il n'y a que des hommes sur la tribune...

Isabelle Deprez, créatrice et directrice scientifique du programme « Femmes et Dirigeantes » ESCP Europe, explique quelques facteurs essentiels de la sous-représentation des femmes dans les fonctions stratégiques des organisations françaises :

  1. la prégnance des stéréotypes,
  2. la concentration du pouvoir,
  3. la faible appétence des femmes pour le pouvoir,
  4. la difficulté des femmes à oser,
  5. la résistance au changement des organisations.

Si, si, c'est possible d'être femme et dirigeante (vidéo - 5'12)...

Voir les commentaires

106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Publié le par Martial Sirieix

106. 7 clés de management pour favoriser l'innovation

Comment manager le changement en entreprise, de manière à favoriser l'innovation ?

Un groupe de travail que j'ai animé, composé de responsables de l'innovation dans des entreprises du Sud-Ouest, a relevé 7 clés essentielles :

1. Pour entraîner l'adhésion, il faut croire à son projet !

Si le porteur du projet d'innovation est convaincu, à lui de communiquer sa conviction pour la faire partager. Il faut avant tout donner du sens à l'innovation, en expliquer la finalité.

2. Le top management doit s'impliquer totalement dans l'innovation.

Parmi les pistes concrètes pour arriver à ce but,

  • l'innovation est inscrite dans le projet d'entreprise, qui lui donne ainsi ses lettres de noblesse,
  • une rubrique du guide d'entretien annuel d'évaluation porte sur l'innovation, et vise à inciter le salarié à se projeter dans le futur, tout en restant dans le cadre du projet d'entreprise ("Dans trois ans, notre entreprise prévoit d'être ... Et vous, comment vous projetez-vous dans ce contexte ?")...

3. La liberté d'innover a besoin de structure et d'organisation pour s'épanouir.

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, il est important d'organiser l'innovation pour la favoriser. Ainsi, il est bon d'enregistrer toutes les idées dans un recueil qui en conservera la trace, même si certaines, ou la plupart, ne voient pas le jour. Il est nécessaire de formaliser la démarche d'innovation pour éviter des oublis, des redondances, etc. Il faut réfléchir aux critères sur lesquels les projets d'innovation seront ou non retenus, et pouvoir communiquer de façon transparente sur les raisons de la sélection ou du rejet d'un projet. Une "boîte à idées" ou un outil similaire doit être mis en place, ce qui impose d'en recenser régulièrement le contenu, et de communiquer sur les suites données. On peut inviter les partenaires de l'entreprise, aussi bien internes qu'externes, à prendre des engagements intégrant l'innovation.

4. Il faut stimuler la créativité :

  • Stimuler le partage et l'échange au sein de l'entreprise, devenir une organisation apprenante.
  • Participer à des clubs d'entreprises pour échanger avec des pairs.
  • Mettre en place une veille technologique qui soit partagée avec tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau dans l'organisation.
  • Réserver du temps à chacun pour la créativité.
  • Organiser des visites d'entreprises, des voyages d'études, puis faire le débriefing.
  • Participer à des salons professionnels.
  • Prendre l'habitude de se remettre en question régulièrement, par exemple par le questionnement suivant :"Si on partait de zéro aujourd'hui dans notre activité, comment nous y prendrions-nous ?"
  • Débriefer, débriefer, débriefer...

5. Choisir des indicateurs en lien avec l'innovation, faire en sorte que chaque travailleur se les approprie.

Top-down : l'entreprise se dote d'indicateurs en rapport avec l'innovation, et impose à ses collaborateurs le devoir de rendre compte de ces indicateurs.

Bottom-up : par exemple, chaque collaborateur se pose la question "Ai-je fait une bonne journée ? Si oui, pourquoi ?"

6. Si le projet d'innovation est ambitieux, il faut mener des petits projets en parallèle.

Ces petits projets moins risqués génèrent une dynamique de succès et entraînent la motivation des employés. Leur réussite sert de vitrine en interne, comme preuve que le succès est accessible.

7. Comprendre les raisons des résistances pour les aplanir.

Comme pour un placement bancaire, les dirigeants d'une entreprise doivent choisir où placer le curseur du risque entre "sécurité" et "profit". La recherche du profit s'accompagne nécessairement d'une prise de risque. En revanche, la primauté à la sécurité, si elle limite le risque à court terme, est délétère à long terme : pour l'entreprise, ne pas évoluer, c'est mourir. Il faut donc instaurer une culture de la recherche de l'inconfort, du déséquilibre, même et surtout quand l'entreprise est en situation de confort ou d'équilibre.

Voir les commentaires

103. La qualité de vie au travail a-t-elle un impact sur la performance économique ?

Publié le par Sirieix

103. La qualité de vie au travail a-t-elle un impact sur la performance économique ?

Sur le versant négatif : le coût du stress est estimé à environ 3% du PIB de l'Union Européenne, et représenterait en France, selon l'INRS, 1,9 à 3 milliards d'€ par an.

Sur le versant positif, le bureau de normalisation du Québec estime le retour sur investissement dans la santé et la qualité de vie au travail, pour 1 $ canadien, à une fourchette de 2,75 $ à 4 $.

Pour plus d'informations, voyez l'article suivant :

http://www.huffingtonpost.fr/sylvie-brunet/qualite-de-vie-au-travail-et-performance-de-lentreprise_b_3541227.html

Voir les commentaires

Les 4 règles d'or indispensables au manager

Publié le par Sirieix

Les 4 règles d'or indispensables au manager

Le bon manager, outre qu'il doit veiller à assurer les fonctions importantes qui sont de sa responsabilité, sera plus particulièrement vigilant au respect de quatre règles d'or :

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens de la mettre en oeuvre.

"Evidemment !", me direz-vous. Toutefois, ce n'est pas si simple. Il faut d'abord identifier les moyens nécessaires pour la réussite du projet :

  • Moyens matériels : quels sont les objets, matériaux, machines, locaux, etc. qu'il faudra rassembler, louer, acquérir, pour réaliser le projet décidé ?
  • Moyens financiers : comment financer le projet ? un budget a-t-il été établi ? comment assurer la survie de l'entreprise en attendant les bénéfices escomptés de la décision qui va être prise ?
  • Moyens humains : quelles compétences faut-il avoir, théoriques (connaissances, informations), pratiques (savoir-faire), cognitives (capacités de réflexion, d'innovation, d'organisation...), relationnelles (réseau, communication, persuasion, motivation d'équipe...) ? Quelle équipe faut-il réunir : combien de personnes, diversité des membres...

Un exemple : un enseignant décide de démissionner de l'Education nationale pour devenir écrivain. Il doit savoir comment assurer sa subsistance avant de gagner sa vie de ses livres, quel réseau il lui faut intégrer, quelle méthode de travail il va appliquer, etc.

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens d'en changer.

C'est plus difficile. Il s'agit ici de prévoir à l'avance une solution de repli, un plan B, bref, une AMORCE : alternative ou meilleure option de rechange en cas d'échec. Cette solution alternative, pour être efficace, doit impérativement être préparée, soigneusement et dans les détails, avant de prendre la décision de lancer le projet. Ceci est indispensable pour éviter de tomber dans le piège de l'effet de gel, décrit par Kurt Lewin comme une résistance au changement. L'effet de gel consiste à préférer poursuivre le comportement dans lequel on s'est engagé, même s'il est contre-productif, plutôt que d'en changer.

Un exemple : Avant de se lancer comme écrivain, l'enseignant dont il était question plus haut doit se fixer une échéance et un seuil de rentabilité. A l'échéance, si le seuil de rentabilité n'est pas atteint, il doit avoir préparé une solution de rechange : revenir à l'enseignement en tant que contractuel, devenir formateur indépendant, passer un concours pour entrer dans une école d'infirmier...

Faire porter une critique négative sur un comportement précis, et jamais sur une personne.

Le bon manager s'attachera à limiter la portée d'une critique négative à un comportement précis apparu dans un contexte spécifique. Ceci a pour but de dissocier le comportement négatif de la personne qui en est l'auteur, afin qu'elle ne s'y identifie pas. Outre que cette attitude, de la part du manager, est plus respectueuse de la personne en montrant que son chef lui conserve sa bienveillance, elle laisse à l'individu concerné la liberté de renoncer au comportement négatif pour en adopter un autre plus en rapport avec les attentes de l'entreprise.

Faire porter une remarque positive sur une personne, et non sur un comportement précis.

A l'inverse, le manager doit tout faire pour que le salarié établisse un lien fort entre sa personnalité et ses comportements positifs, ce qu'il est et ce qu'il fait de bien (du point de vue de l'entreprise). Ainsi, le manager retourne l'effet de gel à son avantage en encourageant l'individu à reproduire son comportement, sans qu'il soit nécessaire de recourir à un système de récompense ou de punition. Le salarié est libre "d'être lui-même" et de persévérer dans les comportements positifs que son chef s'est bien gardé de souligner. Ce qui valorisé, c'est l'individu dans son ensemble ; c'est à lui qu'on accorde confiance.

Voir les commentaires

1 2 3 4 > >>