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116. La pause-café, indicateur du climat social

Publié le par Sirieix

116. La pause-café, indicateur du climat social

L'air de rien, la pause-café pourrait bien être un indicateur du climat social à ne pas prendre à la légère...

Pourquoi être attentif au climat social

Rappelons tout d'abord l'importance des travaux de Kurt Lewin, le père de la dynamique des groupes. Lewin a montré que la performance d'un groupe se mesure selon deux dimensions : d'une part, son avancée vers la réalisation d'une tâche (autrement dit, l'atteinte de son objectif), d'autre part, l'ambiance qui règne en son sein, son climat. Les conclusions de Lewin sont qu'un groupe est d'autant plus performant dans sa tâche que le climat entre ses membres est bon. C'est du bon sens, mais c'est malheureusement parfois oublié par les managers.

L'autre raison que l'on peut avancer est l'obligation légale faite au chef d'entreprise de veiller à la santé mentale de ses salariés (loi de janvier 2002), et pour cela mettre en oeuvre un plan de prévention des risques psychosociaux (voir l'article "Une démarche de prévention des risques psychosociaux" pour en savoir plus à ce sujet).

Il existe tout un éventail d'indicateurs qui permettent de mesurer le climat social, ou du moins d'alerter en cas de dégradation : le taux d'absentéisme, le taux d'accidents du travail, le turnover, etc. (voir "Le climat dans l'entreprise"). Le rituel de la pause-café, bien que n'étant pas un indicateur que l'on puisse quantifier, est riche d'information sur l'ambiance au sein d'un collectif de travail.

Quelques exemples

Dans une petite entreprise privée, les salariés (une quinzaine) ont insisté pour disposer d'un espace "café" et ont instauré un rituel de la pause, où l'on se retrouve autour d'un café pour quelques minutes. Le patron a cédé à leur demande, mais il a aussi acheté une cafetière pour les commerciaux, dans le but de les inciter à prendre leur pause dans leur bureau. Son intention était d'éviter le temps perdu en déplacement, et de limiter le temps des conversations. Certains commerciaux continuent néanmoins à rejoindre leurs collègues de la production dans leur local. Le chef d'entreprise a tort de s'inquiéter : ce rituel favorise les échanges, même d'ordre professionnel.

Dans une administration, une soixantaine de personnes travaillent au sein de quatre départements, dans un seul et unique bâtiment. Un confortable espace café est aménagé, où chacun peut venir librement. On observe toutefois que certains départements se sont équipés d'une cafetière, et que leurs membres ne partagent plus, de ce fait, l'espace café avec leurs collègues. Vous l'aurez deviné : le climat n'est pas des meilleurs entre départements.

Que dit le rituel de la pause-café ?

Pour tirer toutes les informations de cet indicateur, il faut porter son observation sur les points suivants :

  • Où se passe la pause-café ? Dans les bureaux, à l'abri des regards ? Dans un local aménagé ouvert à tous ? A l'extérieur de l'entreprise (parce que rien n'est prévu) ?
  • Quand a-t-elle lieu ? A quel moment de la journée ? Combien de temps dure-t-elle ?
  • Qui participe au rituel de la pause-café ? Les gens cherchent-ils à se retrouver ou à s'éviter ? Surtout, qui ne vient pas ?
  • De quoi parle-t-on autour du café ? Quels sont les thèmes abordés le plus souvent ? Si ce sont des échanges professionnels, il faut veiller à ce que ces moments ne remplacent pas des réunions de travail formelles...

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112. L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ?

Publié le par Sirieix

Publié le 06/10/15 par ANACT | Imprimer

L’entreprise libérée suscite un engouement croissant en France depuis la parution française en 2012 de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney, « Liberté et Cie » et la diffusion en février 2015 du documentaire « Le bonheur au travail » par la chaîne Arte. Serait-elle le nouveau modèle sur lequel fonder l’organisation de l’entreprise ?

Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent l’entreprise libérée comme une entreprise « où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure ». L’objectif est de rendre aux salariés la responsabilité du résultat de leur travail en leur donnant la capacité de s’organiser librement.

Un remède aux maux du travail ?

Cette forme d’organisation promeut l’intelligence collective, source d’innovation et de performance, que ne viendraient plus entraver la hiérarchie et les processus de contrôle. Ce concept n’est pas tout à fait nouveau. Ses grandes lignes ont déjà été théorisées et des expérimentations menées, aux États-Unis notamment. Isaac Getz a popularisé le modèle en France et explicité la démarche pour y parvenir.

Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Plusieurs études le montrent (voir synthèse en fin d'article). Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress.

Du côté des entrepreneurs, la crise reste une préoccupation majeure. Elle les incite à chercher des alternatives organisationnelles susceptibles de relancer la performance et la compétitivité de leur entreprise. Le modèle de l’entreprise libérée attire ainsi leur attention.

Libérer l’entreprise

Quelques PME françaises s’en font les promotrices. On peut citer les expériences des entreprises Favi et Chronoflex, particulièrement médiatisées et portées par les dirigeants qui ont mené cette transformation. Leur démarche est d’ailleurs similaire.

L’entreprise libérée a, en effet, sa recette. Dans un premier temps, le dirigeant doit faire partager sa vision stratégique à l’ensemble de ses salariés. Il ne s’agit pas simplement de communiquer mais de remporter l’adhésion du personnel autour de valeurs communes et d’une nouvelle culture d’entreprise.

Puis viennent la remise en cause de la structure pyramidale et du contrôle, la disparition des privilèges et des horaires imposés. Le tout basé sur le principe de subsidiarité. Les salariés deviennent acteurs au sein de l’entreprise et sont ainsi rendus légitimes à prendre des décisions et à les porter au collectif.

Si les étapes menant à la « libération de l’entreprise » sont définies, certaines interrogations persistent concernant le profil du dirigeant, la gestion des ressources humaines, la performance ou la généralisation d’un tel modèle. Par ailleurs, certaines critiques se montrent virulentes face à un modèle « idéalisé » qui reprend en réalité,des préceptes connus en sociologie et en psychologie du travail notamment.

Pour autant, si les principes défendus par l’entreprise libérée ne sont pas nouveaux, ils ont l’avantage de resituer le travail au cœur des organisations.

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111. Norme d'utilité et norme de désirabilité

Publié le par Sirieix

111. Norme d'utilité et norme de désirabilité

Comment la norme d'utilité et la norme de désirabilité peuvent-elles être utiles en marketing ?

Selon Beauvois (1994b), l’activité descriptive est une activité d’évaluation qui laisse transparaître les valeurs sociales que doit réaliser le type d’individu décrit (donc évalué). Le jugement porté sur une personne (ou sur un groupe de personnes) sera porteur des valeurs que lui attribue le fonctionnement social. Un “bon ouvrier”, pour reprendre l’exemple de Beauvois, sera dépeint comme honnête, loyal et travailleur ; en revanche, dynamisme, sens des contacts et de l’organisation s’appliqueront au “bon cadre”. Pour aller plus loin, dans son article « Autour de la norme sociale » (2002b), Nicole Dubois distingue deux variétés de norme de jugement :

  • une norme de jugement reposant sur une valeur d’utilité,
  • une norme de jugement reposant sur une valeur de désirabilité.

Dubois (2002b) apporte une précision à la théorie de Schwartz (1994), pour qui les valeurs sont des buts fondés sur les motivations humaines. Elle distingue la norme de désirabilité qui repose sur les motivations, et la norme d’utilité qui est le reflet des prescriptions du fonctionnement social, la bonne façon de penser et de se comporter selon la situation.

Dans la même perspective, les résultats de nombreuses recherches permettent d’avancer que la valeur que nous attribuons aux objets sociaux[1] se mesure sur deux dimensions indépendantes. Dubois et Beauvois (2001) rappellent ainsi qu’Osgood, Suci et Tannenbaum (1957) ont ramené les trois dimensions initiales de leur modèle VPA (valeur, puissance, activité) à deux dimensions principales, la valeur et le dynamisme ; que Peeters (1999) a présenté un modèle d’asymétrie positive / négative distinguant « profitabilité pour soi » et « profitabilité pour autrui ».

La valeur sociale, selon Dubois et Beauvois (2001), s’oriente donc sur deux dimensions indépendantes :

  • la désirabilité sociale, ou « tout pour plaire », dimension de source affective, qui « traduit la connaissance que l’on a des affects que peut susciter une personne, ou des satisfactions que peut apporter cette personne aux principales motivations d’autrui »[2],
  • l’utilité sociale, ou « tout pour réussir dans la vie », dimension pragmatique, qui « traduit la connaissance que l’on a des chances de réussite ou d’échec d’une personne dans la vie sociale par rapport aux prescriptions du fonctionnement social dans lequel elle se trouve »[3]. L’utilité sociale est la valeur issue d'une connaissance spécifique des objets sociaux, c’est la valeur « marchande » ou économique.

Par conséquent, la mesure de la désirabilité et de l’utilité attribuées à un objet social, par exemple un type de consommateur donné, sera un indicateur de la valeur sociale de ce type de consommateur. La désirabilité nous renseignera sur la valeur affective qui lui est associée ; l’utilité nous indiquera dans quelle mesure ce type de consommateur est prescrit, recommandé, par le fonctionnement social.

[1] Un objet social peut être aussi bien un type de personne, une attitude, un comportement, un produit…

[2] N. DUBOIS (2002a). Valeurs individualistes et prescriptions libérales. Communication au colloque « Psychologie de la Démocratie », Université de Caen, septembre 2002.

BEAUVOIS Jean-Léon (1994b). Catégorisation et description psychologique dans les organisations : un outil de diagnostic psychosocial. In GUINGOUAIN G. et LE POULTIER F. (eds.). A quoi sert aujourd’hui la psychologie sociale ? Rennes : Presses universitaires de Rennes.

SCHWARTZ Shalom H. (1994). Are There Universal Aspects in the Structure and Contents of Human Values ? Journal of Social Issues, vol. 50, N°4, pp. 19-45.

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109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Publié le par Sirieix

109. Le climat dans l'entreprise : comment surveiller les changements ?

Au niveau 'macro', les changements climatiques sont un sujet de société d'importance universelle. Au niveau 'micro', le climat dans l'entreprise est un facteur important de motivation des salariés, d'attraction des talents, de productivité et donc de performance.

Le mot "climat" vient du latin "clima" et désignait à l'origine une partie du ciel, et par extension, une région, une contrée, déterminée par des facteurs géographiques et des conditions atmosphériques. Il est également issu du grec "klima" signifiant "inclinaison". C'est à partir du XVIème siècle que le mot "climat" prend le sens abstrait de "manière d'être, disposition", qui est une transposition du sens "inclinaison" sur le plan psychologique (Dictionnaire Le Robert).

Dans le monde du travail, le climat est cette caractéristique émergente, spécifique, qui résulte du fonctionnement d'un groupe humain, et qui pourtant n'est propre à aucun individu en particulier. Pour prendre une analogie mathématique, on peut dire que le climat est la somme des comportements des travailleurs qui font tourner l'organisation, bien que la variable climat n'appartienne à aucun d'eux séparément. Cette analogie est forcément réductrice, le climat n'est pas seulement affaire de personnalités ; d'autres éléments interviennent, qui donneront au final un bon ou un mauvais climat dans l'entreprise. Citons, pêle-mêle, la situation géographique, l'histoire, le style de management, l'âge et la diversité des membres du groupe, l'aménagement des locaux, l'organisation du travail, la circulation de l'information...

On s'aperçoit alors, compte tenu de la multitude et de la diversité des facteurs qui entrent dans la recette du climat, de la difficulté qu'il y a à se doter d'indicateurs, d'outils, d'instruments, de méthodes pour surveiller les "changements climatiques", pour guetter la moindre dégradation de l'ambiance de travail.

Toutefois, quelques points de vigilance peuvent être utiles.

Au départ, deux postulats doivent être acceptés.

  1. On ne peut pas changer les autres. Chacun doit renoncer à la chimère de vouloir faire en sorte que l'autre se comporte comme il le souhaite. Je suis l'autre : par conséquent, ce désir est sans fin.
  2. On ne peut pas imposer un comportement spontané. On serait alors en pleine injonction paradoxale, telle qu'elle est décrite par P. Watzlawick (in "Une logique de la communication") : "soyez spontané", "prenez des initiatives"... Là encore, il faut abandonner le rêve du "faisons-nous confiance", "on se dit tout", etc. Attention, ceci ne veut pas dire qu'on ne peut pas se faire confiance, mais bien qu'on ne peut pas poser la confiance comme règle. La confiance ne s'ordonne pas, pas plus que la bonne humeur ou l'amitié.

Ceci étant posé, comme on l'aura compris, le climat est l'affaire de tous.

Points de vigilance

Les indicateurs classiques de la gestion des ressources humaines allument des voyants : absentéisme, congés maladie, accidents du travail, jours de grève.

La non-observation des rituels amorce un dysfonctionnement du système. Ainsi, dans telle entreprise, il est d'usage d'aller dire bonjour aux ouvriers au cours de la matinée, et ce quelle que soit sa fonction ou son statut. Le fait que le commercial ne se plie plus à cette règle implicite crée un fossé entre la production et le commercial, et sert de terreau aux stéréotypes ("les autres sont payés à rien faire").

La dégradation des locaux et des pratiques signale une dérive dans les rapports humains : la vaisselle sale qui s'accumule dans la cantine ou la salle de repos, les poubelles qui ne sont plus vidées, les gens qui se garent n'importe comment...

Le manque de communication, ou les couacs dans la circulation de l'information, méritent l'attention. Les réunions qui ne se tiennent plus aussi régulièrement, ou les employés qui se dispensent d'y participer, le message qui n'arrive pas au bon destinataire, le rapport qui ne suscite aucun retour, les mails qui associent tout le monde en copie comme une manière d'ouvrir le parapluie... sont autant de signes d'un malaise qui s'installe.

Quand on sait à quel point il est difficile d'instaurer un bon climat dans une organisation, compte tenu de la complexité et de la diversité des paramètres qui entrent en jeu, on prend conscience de l'importance qu'il y a à veiller à ce qu'il ne se détériore pas. Car, en revanche, il n'y a rien de plus facile que de pourrir le climat !

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Les 4 règles d'or indispensables au manager

Publié le par Sirieix

Les 4 règles d'or indispensables au manager

Le bon manager, outre qu'il doit veiller à assurer les fonctions importantes qui sont de sa responsabilité, sera plus particulièrement vigilant au respect de quatre règles d'or :

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens de la mettre en oeuvre.

"Evidemment !", me direz-vous. Toutefois, ce n'est pas si simple. Il faut d'abord identifier les moyens nécessaires pour la réussite du projet :

  • Moyens matériels : quels sont les objets, matériaux, machines, locaux, etc. qu'il faudra rassembler, louer, acquérir, pour réaliser le projet décidé ?
  • Moyens financiers : comment financer le projet ? un budget a-t-il été établi ? comment assurer la survie de l'entreprise en attendant les bénéfices escomptés de la décision qui va être prise ?
  • Moyens humains : quelles compétences faut-il avoir, théoriques (connaissances, informations), pratiques (savoir-faire), cognitives (capacités de réflexion, d'innovation, d'organisation...), relationnelles (réseau, communication, persuasion, motivation d'équipe...) ? Quelle équipe faut-il réunir : combien de personnes, diversité des membres...

Un exemple : un enseignant décide de démissionner de l'Education nationale pour devenir écrivain. Il doit savoir comment assurer sa subsistance avant de gagner sa vie de ses livres, quel réseau il lui faut intégrer, quelle méthode de travail il va appliquer, etc.

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens d'en changer.

C'est plus difficile. Il s'agit ici de prévoir à l'avance une solution de repli, un plan B, bref, une AMORCE : alternative ou meilleure option de rechange en cas d'échec. Cette solution alternative, pour être efficace, doit impérativement être préparée, soigneusement et dans les détails, avant de prendre la décision de lancer le projet. Ceci est indispensable pour éviter de tomber dans le piège de l'effet de gel, décrit par Kurt Lewin comme une résistance au changement. L'effet de gel consiste à préférer poursuivre le comportement dans lequel on s'est engagé, même s'il est contre-productif, plutôt que d'en changer.

Un exemple : Avant de se lancer comme écrivain, l'enseignant dont il était question plus haut doit se fixer une échéance et un seuil de rentabilité. A l'échéance, si le seuil de rentabilité n'est pas atteint, il doit avoir préparé une solution de rechange : revenir à l'enseignement en tant que contractuel, devenir formateur indépendant, passer un concours pour entrer dans une école d'infirmier...

Faire porter une critique négative sur un comportement précis, et jamais sur une personne.

Le bon manager s'attachera à limiter la portée d'une critique négative à un comportement précis apparu dans un contexte spécifique. Ceci a pour but de dissocier le comportement négatif de la personne qui en est l'auteur, afin qu'elle ne s'y identifie pas. Outre que cette attitude, de la part du manager, est plus respectueuse de la personne en montrant que son chef lui conserve sa bienveillance, elle laisse à l'individu concerné la liberté de renoncer au comportement négatif pour en adopter un autre plus en rapport avec les attentes de l'entreprise.

Faire porter une remarque positive sur une personne, et non sur un comportement précis.

A l'inverse, le manager doit tout faire pour que le salarié établisse un lien fort entre sa personnalité et ses comportements positifs, ce qu'il est et ce qu'il fait de bien (du point de vue de l'entreprise). Ainsi, le manager retourne l'effet de gel à son avantage en encourageant l'individu à reproduire son comportement, sans qu'il soit nécessaire de recourir à un système de récompense ou de punition. Le salarié est libre "d'être lui-même" et de persévérer dans les comportements positifs que son chef s'est bien gardé de souligner. Ce qui valorisé, c'est l'individu dans son ensemble ; c'est à lui qu'on accorde confiance.

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Le bonheur au travail

Publié le par Sirieix

Le bonheur au travail

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Vous avez un projet ? 5 conseils pour rester motivé !

Publié le par Sirieix

Vous avez un projet : changer de travail,  réaliser un rêve...  Quelque soit votre objectif (professionnel, familial, sportif, salarial), l'observation de quelques règles simples va vous faciliter la tâche...

 

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Sur la motivation : le dû et le don

Publié le par Sirieix

Je reproduis ici un article de Jacques Isoré, publié sur le blog du management le 1er mars 2012.

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« Comment favoriser l’implication de mes collaborateurs ? », « Comment motiver mes collaborateurs ? ». Ces questions sont récurrentes chez les managers et les réponses sont multiples. Plusieurs ouvrages (dont « La part maudite », Georges Bataille – Editions. Minuit) apportent un nouvel éclairage à cette question au travers du concept de « dû » et de « don ». Mais de quoi parle-t-on ?

 

Le « dû »

Il fait référence à la logique de contrat qui est à l’origine de nos transactions commerciales, professionnelles ou économiques.

En entreprise, le contrat est la référence sur laquelle les collaborateurs s’appuient pour ajuster leurs comportements quotidiens en recherchant l’équilibre le plus juste possible entre leur contribution et leur rétribution. Ils dosent leurs efforts en espérant un retour plus ou moins explicite, en fonction du type de relation ou de contrat qui les lient à l’organisation et à leur manager. Ils mesurent la valeur de ce qu’ils cèdent et de ce qui leur est rendu et entretiennent ainsi une relation dans laquelle ils s’investissent différemment selon ce qu’ils estiment devoir, ou pas, à l’organisation.

Cette relation « donnant-donnant », si elle est nécessaire, montre ses limites pour maintenir une relation pérenne. En effet, le contrat de travail et la définition de fonctions ne suffisent pas à rendre compte des prises d’initiative, des motivations et de l’implication de collaborateurs. Il manque ce petit plus qui permet d’obtenir de meilleurs résultats, d’augmenter la compétence collective et le lien social, en-dehors des règles et des procédures officielles.

Que faut-il de plus que le « dû » pour construire la coopération ?

Le don.

En quoi le don est-il la réponse ? Qu’est-ce qui se donne ? Pourquoi donne-t-on et, tout d’abord, qu’est-ce que le don ?

On peut le définir comme la transmission d’une chose choisie à une personne ou un groupe décidée pour des raisons non directement économiques et en-dehors de toute attente de retour. Dans ce sens, donner, c’est se séparer de quelque chose. C’est « perdre ». Mais s’agit-il vraiment d’une perte « sèche », d’un désintéressement total ? Pas si sûr.

En effet, alors que le « dû » a une portée économique, le don a davantage une portée symbolique. Il représente souvent la volonté de rendre manifeste un lien, une valeur, un sentiment invisible.

Les raisons qui poussent un collaborateur à donner peuvent alors être multiples : donner pour « être ensemble », donner pour éprouver le sentiment d’exister, pour éprouver le sentiment d’appartenir à un groupe, donner pour être reconnu. Donner engage la personne dans son affect, donner c’est sortir de son rôle, c’est se dévoiler. La tribu Maori (Marcel MAUSS : « Essai sur le don » – Ed. PUF) considère que « les choses données contiennent l’esprit du donateur ».

Donner est un acte impliquant représentant un pari sur la possibilité de créer ou de renforcer le lien. Moment intense, le don entraîne le partage des émotions ayant des dimensions affectives, cognitives et symboliques. En très peu de mots, il condense une communication effective dense : rendre service, donner des informations, livrer un secret, soutenir quelqu’un, passer du temps avec lui, reconnaître ses compétences, transmettre un savoir-faire, etc… Autant de choses à donner, autant d’occasions de dire quelque chose aux autres, autant de moments pour montrer son engagement.

C’est l’affect, plus que l’intérêt, qui va assurer la pérennité des relations liées au don. Ce qui compte dans le don n’est ni la nature du don, ni sa valeur, ni la proximité du rendu attendu éventuel, mais la relation qui se marque souvent à travers un « accusé de réception ». Le sourire, le regard ou le mail de remerciement, sont les accusés de réception qui permettent au donateur de s’assurer que le geste est bien perçu comme un don.

Et pourtant…

Malgré sa forte valeur symbolique, le don est loin d’être valorisé en entreprise. Nombre de managers n’ont pas conscience de ce qui s’échange dans la relation ou trouvent normal et légitime d’accepter le don de leurs collaborateurs et les pratiques d’échange social. Ils tolèrent les arrangements, l’existence de réseaux et même la transgression des procédures dans la mesure où toutes ces actions produisent des résultats réels. Mais tolérer n’est pas reconnaître, et encore moins célébrer ! Le don véritable se fait souvent en tête à tête, dans une relation non ostentatoire. Certains managers ne gèrent bien que ce qu’ils voient, ce qu’ils savent mesurer et donc ignorent le don. Ils se concentrent donc sur les échanges qu’ils peuvent rationnaliser et contractualiser. Ainsi, le don devient petit à petit une activité clandestine, voire illégale !

L’entreprise reconnait encore rarement les investissements spontanés de ses collaborateurs dans les échanges. Elle leur demande, paradoxalement, de s’y investir plus et de donner encore plus, mais de façon plus contrôlée.

Alors…

Dans un tel contexte, les collaborateurs modifient leurs projets personnels, professionnels, sociaux, familiaux pour mieux répondre aux attentes des managers, ou des clients,

En effet, à travers le récit des trajectoires professionnelles, nous constatons que les salariés questionnent et redéfinissent en permanence leur rapport au travail, à l’entreprise, à leur famille, à leur carrière. La répétition des moments de doute sur l’identité professionnelle induit un investissement personnel considérable : investissement en connaissances techniques, en relations de travail de plus en plus complexes, en projets passionnants où le temps n’est pas compté. Les postures d’équilibre précaire entre missions officielles et exigences réelles sont légions !

Ce don au collectif, cette contribution forte, récurrente, coûteuse est bien souvent ignorée et les motifs de frustration augmentent. En effet, la rapidité des changements, l’exigence de réactivité et le stress qu’elle génère, l’individualisme, les modes de gestion centrés sur l’efficacité…Tout concoure à rendre le don de plus en plus difficile alors que les collaborateurs ressentent de plus en plus le besoin d’être encouragés dans leurs comportements altruistes et leur désintéressement.

Cruel dilemme pour les managers ! Soit, ils obéissent à la seule logique du « dû », assortie de ses relations déshumanisées, ses heures comptées, son absence d’initiatives et les conséquences qui les accompagnent : anxiété, lassitude, stress… Soit, ils choisissent de favoriser la logique du don parce qu’ils sont convaincus qu’elle favorise l’implication de leurs collaborateurs : c’est ainsi qu’ils vont accepter d’apporter des contributions variées, personnelles et engageantes.

Comment procéder ?

Cette dernière partie s’adresse aux managers qui, convaincus que la logique du don est la seule qui permette de renforcer la coopération et de développer une efficacité durable, s’interrogent sur la manière de procéder.

D’abord, parce que le don est contagieux, le manager a « intérêt » à pratiquer le don. Donner du temps, donner de l’écoute, transmettre, expliquer,… autant d’activités qui, par mimétisme, seront reproduites par les autres. Tous les autres : pas seulement ses collaborateurs, mais également la hiérarchie, les autres managers, ses partenaires, etc.

Ensuite, il peut valoriser, « solenniser » chaque don de ses collaborateurs. Il s’agit de« marquer le coup» : faire s’exprimer le bénéficiaire du don sur la portée, la richesse et la pertinence de ce qu’il a reçu est un fort levier de valorisation de l’acte de don.

Ensuite, il peut personnaliser son management. En étant attentif à ce qui motive chacun, il choisira de donner de l’autonomie à l’un, une mission intéressante à l’autre.

Il peut également développer les champs de responsabilité, les marges de manœuvre, les champs de décision individuels et collectifs pour développer une relation de confiance.

En préparant ses entretiens d’évaluation avec chacun de ses collaborateurs, le manager se posera la question suivante : « Que lui ai-je donné cette année ? ». Ou, mieux encore : « Que vais-je lui donner cette année qui ne soit pas une compensation des mérites passés (ce qui le replacerait dans une logique du « dû ») ? Lui demander de m’accompagner dans telle réunion ? Lui transmettre des informations stratégiques ? Lui consacrer plus de temps, tout simplement ?

Au fil du temps, le manager constatera que le climat a changé : ses collaborateurs échangent davantage, viennent travailler le sourire aux lèvres, l’absentéisme diminue, les initiatives sont plus fréquentes et plus pertinentes, ils anticipent et alertent car ils se sentent responsables de ce qui arrive, responsables d’un périmètre bien plus large que celui de leur fonction, ils proposent des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent…Il se pourrait même qu’ils restent de temps en temps un peu plus tard le soir pour finir un travail ou tout simplement pour le plaisir d’échanger (de donner).

Alors, don ou dû ?

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6 stratégies pour tirer le meilleur parti de la génération Y au travail

Publié le par Sirieix

La génération Y est un concept flou qui est censé désigner les individus nés dans la dernière décade du XXème siècle, plus particulièrement dans les sociétés occidentales.

Ces jeunes (à l'heure où j'écris, ils n'ont pas plus de vingt-cinq ans) n'ont pas connu le monde bipolaire de la guerre froide puisqu'ils sont nés après l'effondrement du bloc soviétique. L'informatique, le téléphone mobile, le GPS, la photo numérique, la vidéo font partie de leur environnement quotidien, et ils ne peuvent imaginer un monde sans ces technologies.

On les appelle aussi "les millénaires", perce qu'ils sont à la charnière de l'an 2000, ou "la génération pourquoi" en raison de leur remise en cause systématique des contraintes qu'on peut leur imposer.

Mme Maura J. Cullen est une consultante américaine qui prône la diversité dans les entreprises. A ce titre, elle diffuse sur Youtube une vidéo expliquant six stratégies pour tire le meilleure parti de ces jeunes de la génération Y au travail.

En voici les grandes lignes :

 

Stratégie 1 : Revered - Recorded - Rewarded. Les Gen Y ont été plus que leurs aînés couvés par l'attention constante de leurs parents qui leur ont toujours donnés immédiatement ce dont ils pouvaient avoir besoin. Ils ont été élevés dans la croyance qu'ils sont uniques et exceptionnels. Grâce aux technologies de leur vie de tous les jours, ils passent leur temps à s'enregistrer, se filmer au moindre petit événement qui leur arrive. Enfin, ils ont pris l'habitude d'être récompensés, de recevoir des prix, des récompenses. Traviller avec eux signifie donc de leur fournir un feed-back immédiat et de manière constante, et de les récompenser avec des prix.

 

Stratégie 2 : They don't need you to be like them, they need you to like them. Il faut comprendre qu'ils n'ont pas besoin qu'on cherche à leur ressembler, mais qu'on les aime.

 

Stratégie 3 : Make a head-heart connection. Ils ont un esprit civique très développé, il faut s'en servir et relier le coeur et l'esprit.

 

Stratégie 4 : Take an interest in what interest them. S'intéresser à ce qui les intéresse, participer aux réseaux sociaux comme eux, apprendre leur langage. Pour eux, travailler plus n'est pas synonyme de travailler plus longtemps.

 

Stratégie 5 : Start with the Now and How, and Not the History. Revenir sur l'histoire, le passé, pour leur expliquer quelque chose, c'est du bla-bla. Ils sont tournés vers ce qui se passe maintenant, et comment faire face à une situation problématique.

 

Stratégie 6 : Engage - Entertain - Educate. Ils sont formtement motivés par les technologies de pointe. Pour faire passer un message, initier un changement, plus votre méthode sera créative et interactive, meilleure elle sera. Ils ont besoin de s'impliquer, ils aiment s'amuser, leur formation doit être conçue de manière ludique et participative. Il faut les engager activement dans une discussion, une activité...

 

Vous pouvez voir la vidéo de Maura Cullen (en anglais) en suivant ce lien :

link (http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=JuHEdn8-byQ#!)

 

 

 

 

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Ca se passe près de chez nous...

Publié le par Sirieix

Motiver les salariés par l'enrichissement des tâches et l'apprentissage en équipe, gérer et développer les compétences, favoriser la diversité culturelle... Ce sont des thèmes classiques en management. Mais on s'attend surtout à les voir mis en oeuvre par de grosses entreprises, bien structurées, avec un service RH conséquent, voire par des "grands comptes" ou des multinationales (France Telecom en étant le contre-exemple...)

Et bien sachez que, loin des idées reçues, certaines PME du Languedoc-Roussillon mènent une réflexion poussée sur ces techniques, et même les mettent en oeuvre de façon originale... et dans des contextes où l'on ne s'y attendrait pas !

Pour preuve cette entreprise arboricole, qui emploie jusqu'à 500 personnes en pleine saison de récolte des fruits. Par suite d'une série de mauvaises années (mauvaises conditions climatiques, vive concurrence, crise agricole...), l'entreprise est en redressement judiciaire. Les trois salariés du service administratif et leur chef sont en contrat saisonnier. Malgré cette forte précarité et l'insécurité qui pèse sur l'emploi, leur responsable applique un management à visée de long terme : l'apprentissage se fait en équipe et chacun peut épauler l'autre en cas de besoin. Chacun est encouragé à développer ses compétences par la pratique, la formation, les échanges. Des réunions de travail hebdomadaires, des déjeuners décontractés une fois par mois, la mise en place d'un système de communication claire et saine, l'établissement d'un système de primes adapté au travail administratif, tout est fait pour valoriser la personne et son développement.

Et ne croyez pas que ces bonnes pratiques s'arrêtent au service administratif : l'entreprise est engagée dans une démarche globale de développement durable incluant les volets biologiques, économiques, environnementaux et sociaux. Un plan d'action seniors ambitieux est en projet.

Non, les patrons ne sont pas tous des héritiers de Taylor ou des adorateurs du profit. Une nouvelle forme de management est à l'oeuvre, discrètement, à côté de chez nous, respectueuse des hommes et de la nature. Oui, il existe des salariés qui sont prêts à s'impliquer même si on ne peut pas leur garantir la sécurité de l'emploi. De quoi espérer en l'avenir !

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