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112. L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ?

Publié le par Sirieix

Publié le 06/10/15 par ANACT | Imprimer

L’entreprise libérée suscite un engouement croissant en France depuis la parution française en 2012 de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney, « Liberté et Cie » et la diffusion en février 2015 du documentaire « Le bonheur au travail » par la chaîne Arte. Serait-elle le nouveau modèle sur lequel fonder l’organisation de l’entreprise ?

Isaac Getz et Brian M. Carney décrivent l’entreprise libérée comme une entreprise « où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure ». L’objectif est de rendre aux salariés la responsabilité du résultat de leur travail en leur donnant la capacité de s’organiser librement.

Un remède aux maux du travail ?

Cette forme d’organisation promeut l’intelligence collective, source d’innovation et de performance, que ne viendraient plus entraver la hiérarchie et les processus de contrôle. Ce concept n’est pas tout à fait nouveau. Ses grandes lignes ont déjà été théorisées et des expérimentations menées, aux États-Unis notamment. Isaac Getz a popularisé le modèle en France et explicité la démarche pour y parvenir.

Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable. Plusieurs études le montrent (voir synthèse en fin d'article). Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress.

Du côté des entrepreneurs, la crise reste une préoccupation majeure. Elle les incite à chercher des alternatives organisationnelles susceptibles de relancer la performance et la compétitivité de leur entreprise. Le modèle de l’entreprise libérée attire ainsi leur attention.

Libérer l’entreprise

Quelques PME françaises s’en font les promotrices. On peut citer les expériences des entreprises Favi et Chronoflex, particulièrement médiatisées et portées par les dirigeants qui ont mené cette transformation. Leur démarche est d’ailleurs similaire.

L’entreprise libérée a, en effet, sa recette. Dans un premier temps, le dirigeant doit faire partager sa vision stratégique à l’ensemble de ses salariés. Il ne s’agit pas simplement de communiquer mais de remporter l’adhésion du personnel autour de valeurs communes et d’une nouvelle culture d’entreprise.

Puis viennent la remise en cause de la structure pyramidale et du contrôle, la disparition des privilèges et des horaires imposés. Le tout basé sur le principe de subsidiarité. Les salariés deviennent acteurs au sein de l’entreprise et sont ainsi rendus légitimes à prendre des décisions et à les porter au collectif.

Si les étapes menant à la « libération de l’entreprise » sont définies, certaines interrogations persistent concernant le profil du dirigeant, la gestion des ressources humaines, la performance ou la généralisation d’un tel modèle. Par ailleurs, certaines critiques se montrent virulentes face à un modèle « idéalisé » qui reprend en réalité,des préceptes connus en sociologie et en psychologie du travail notamment.

Pour autant, si les principes défendus par l’entreprise libérée ne sont pas nouveaux, ils ont l’avantage de resituer le travail au cœur des organisations.

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Le Slow Management - une tendance à suivre

Publié le par Sirieix

Le Slow Management - une tendance à suivre

On le sait, il existe de nombreux modèles de management inspirés des théories sans cesse renouvelées sur le sujet. Bien entendu, aucun de ces modèles, mis en pratique sur le terrain, n'a pu s'affirmer comme étant LE management idéal et parfait, permettant d'assurer à la fois la compétitivité de l'entreprise, la motivation sans faille de ses salariés et leur bien-être.

Pour autant, on peut être à l'écoute des tentatives originales qui voient le jour dans les organisations afin d'alimenter sa réflexion en matière d'amélioration continue des pratiques de management.

Ainsi, cet article de Ouest-France (voir ci-dessous) qui rapporte des expériences de Slow Management mises en oeuvre dans des entreprises françaises.

Le Slow Management, en référence au mouvement Slow Food, qui a inspiré aussi le Slow Tourisme, prône la rupture avec le rythme effréné de notre société et le retour aux valeurs d'authenticité. Il se rapporte à un ensemble de pratiques managériales alternatives destinées à créer des environnements coopératifs, stables et durables privilégiant l’épanouissement humain. Il s'érige en opposition au style de management visant le "toujours plus, toujours plus vite", qui favorise l'individualisme, instaure la compétition, ignore l'environnement.

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Le bonheur au travail

Publié le par Sirieix

Le bonheur au travail

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Compétitivité : d'abord une bonne organisation du travail

Publié le par Sirieix

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La conquête de l'espace

Publié le par Sirieix

Halte aux open spaces et aux bureaux non attribués !

Plusieurs recherches en psychologie sociale ont montré ces dernières années l'impact de l'espace de travail sur la productivité, la motivation, le bien-être et tout simplement le comportement des salariés (voir aussi l'article "Influence de la place des interlocuteurs sur la communication",24 Juin 2013 sur ce blog).

Elton Mayo avait déjà apporté la preuve, lors de la fameuse expérience d'Hawthorne (1927 - 1932), que l'amélioration des conditions de travail était corrélée positivement à l'augmentation de la productivité.

Les récentes études dans ce domaine expliquent (on s'en doutait...) que la lumière naturelle favorise mieux la productivité que la lumière artificielle, que les meilleures performances sont associées à la proximité et à la taille des fenêtres, que la présence de plantes ou la vue sur des espaces verts ont des effets bénéfiques sur le stress.

Plus surprenant est l'effet positif associé au bruit : il semblerait qu'un certain niveau de bruit de fond donne aux travailleurs "la sensation du lieu", l'impression d'un espace vivant, et qu'il ne faut donc pas rechercher à l'éliminer.

Knight et Haslam (2010), de l'université d'Exeter, affirment que plus les employés ont la possibilité de contrôler leur environnement, de personnaliser leur espace de travail, plus ils sont satisfaits, motivés et productifs. Cela va jusqu'à la possibilité de régler l'éclairage ou le chauffage, d'ouvrir la fenêtre, de laisser une porte ouverte ou fermée, de déplacer des meubles...

A l'inverse, Pol, Net et Ferrer (2013) de l'université de Barcelone, prétendent que les espaces de travail non personnalisés, comme les bureaux non attribués, empêchent le salarié de s'affirmer. Il ne peut pas prendre appui sur son poste de travail pour afficher ses caractéristiques distinctives et son identité au travail.

Quant aux open spaces, en vogue dès les années soixante, ils avaient été créés à l'origine pour réduire le coût au m², et justifiés par le fait de faire disparaître les obstacles à la communication en créant un espace fluide et transparent. Or, paradoxalement, c'est plus particulièrement dans ce genre d'espace qu'il faut garder le silence afin de ne pas gêner les autres. Fischer (1989) ajoute que les bureaux paysagers placent les employés dans une exposition permanente des uns aux yeux des autres, empêchent toute forme d'intimité, et incitent, par conséquent, les gens à adopter des comportements de façade et de fuite.

Tout bon manager devrait donc réfléchir sérieusement à l'organisation de l'espace de travail dans son équipe. C'est un préalable indispensable à toute recherche sur des gains de productivité, c'est aussi un excellent moyen de prévenir les conflits et de limiter les risques psychosociaux.

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Prenez le temps, ne vous laissez pas prendre par ses pièges !

Publié le par Sirieix

Pour profiter pleinement de la vie et "gérer son temps" de manière à réduire le stress et à gagner en sérénité, il est bon de connaître les lois du temps, car c'est déjà une bonne arme pour s'en prémunir ! Elles décrivent les pièges qui nous guettent tout au long de nos journées. Une fois identifiées, à vous de mettre en place vos astuces pour les éviter...

 

(Vilfredo Pareto, économiste et sociologue italien, fin du XIXème siècle).

Appelée aussi « loi des 20/80 ». Une petite fraction de notre travail produit la plus grande part des résultats. On peut repérer les tâches critiques formant 20% de l’ensemble des tâches à faire, et leur accorder la priorité. On peut identifier les 20% de son temps où l’on est le plus productif pour le consacrer aux tâches prioritaires. Etc.


Chaque individu a une tendance naturelle à faire d’abord ce qui lui plaît, ce qui est facile, ce qu’il connaît bien… Le risque est de reporter les activités difficiles ou pénibles.


Plus l’intérêt pour une tâche est grand, plus le temps passe vite (dimension psychologique du temps). On risque alors de passer trop de temps sur une activité intéressante.


Une activité prend toujours plus de temps que ce qu’on avait prévu.


Plus on a de temps pour faire une activité, plus on en prend effectivement, sans effet sur le résultat final. Il faut donc se fixer des échéances.

Au-delà d’un certain seuil, l’efficacité au travail décroît (effet boomerang).


L’ordre dans lequel on effectue une série de tâches influe directement sur le temps qu’elles prennent. D’où l’importance d’une « organisation scientifique du travail » en regroupant les tâches de même nature, ou au même endroit, etc.


Loi de Zeigarnik

Nous avons tendance à nous souvenir beaucoup mieux des tâches non accomplies ou interrompues que de celles menées à bien (d’où un sentiment de culpabilisation).

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L'eau d'Ayolé - Comment mettre en oeuvre une solution à partir d'une approche systémique

Publié le par Sirieix

L'histoire ci-dessous est tirée de la réalité. Elle illustre deux approches différentes d'une situation problématique. La première se focalise sur le besoin, et propose une solution technique valable... en théorie. La seconde prend en compte le besoin et le replace dans son contexte historique, économique, géographique, social, culturel... afin de proposer une solution englobant tous les aspects, à partir d'une approche systémique.

 

L’eau potable pose de gros problèmes aux villages ruraux du Togo, en Afrique occidentale, notamment durant la longue saison sèche. Lesfemmes devaient se lever à 3 heures du matin et parcourir à pied une quinzaine de kilomètres jusqu'au fleuve Amou, en portant des bassines d’eau pouvant peser jusqu’à 40 kilos une fois pleines. Ce qui leur laissait peu de temps pour faire quoi que ce soit d’autre.

Et, en plus, cette eau n'est même pas saine. Des vers y pondaient leurs œufs qui couvaient dans le corps des villageois, avant d'essayer d'en sortir. La douleur pouvait parfois provoquer des évanouissements.

Pour acheminer une eau propre jusqu'aux villageois des pays en voie de développement, les gouvernements et les organisations internationales d'aide ont dépensé plus de 400 milliards de francs pour creuser des puits et installer des pompes à eau. Résultat : des systèmes de pompage hors d’usage et abandonnés parsèment le paysage africain, tels des squelettes d'un rêve oublié. Chacune de ces pompes a coûté plus de 50 000 francs mais, dans certaines régions, 80 % d'entre elles ne fonctionnent plus.

On pourrait s'attendre à ce que les habitants d'Amoussokopé soient capables d'entretenir leurs pompes. Cette ville est située sur une route principale du Togo. Elle est dotée d'un centre médical, d'un lycée et de petites entreprises. Il y a même un train qui s'y arrête. Mais la pompe a cessé de fonctionner en moins de deux ans. « Nous avons .voulu la réparer, déclarait une femme, mais nous ne savons pas comment. Nous ne connaissons personne qui puisse la réparer pour nous. » Les habitants ont tenté de recueillir 1 800 francs pour réparer la pompe, mais I’argent a fondu comme neige au soleil. Personne ne savait combien d'argent avait été recueilli et personne n'en avait été responsable.

Un village, Ayolé, a réussi là où les autres avaient échoué parce que la pompe d'Ayolé a dès le début été intégrée à la vie du village. Des agents extérieurs ont aidé les villageois à organiser un comité chargé de cette pompe et à désigner un responsable. C'est un mécanicien du village qui a reçu une formation.

« Tout le monde avait des vers avant l'arrivée de la pompe. Les gens étaient cloués au lit. Mais, depuis que nous avons cette pompe, la maladie a disparu. Nous sommes si libres à présent ! Plus de problème d'eau. Nous nous sentons en bonne santé ! »

Pour parvenir à ce genre d'engagement de la part du village, les agents extérieurs ont dû se remettre en question pour tenter une nouvelle approche : « Dans le passé, je transmettais aux villageois simplement ce que je savais. Mais, aujourd'hui, j'arrive dans un village et ensemble nous trouvons des solutions. Auparavant, les femmes n'avaient pas de rôle clairement défini dans la gestion du village, notamment parce que c'était l'affaire des hommes. Aujourd'hui, les femmes prennent également des décisions dans ces villages. »

Pour réunir l’argent nécessaire à I’entretien de la pompe, les villageois décidèrent de travailler ensemble dans un champ communal. Cela a toujours été un moyen traditionnel de recueillir de l’argent pour les funérailles ou les fêtes, mais à présent c’est devenu une activité permanente. Et avec les bénéfices, ils ont ouvert un compte bancaire en ville. Les villageois se sont organisés pour construire des latrines, une nouvelle école et installer une deuxième pompe. Ayolé n'est pas un village riche, c’est un village déterminé.

« Avant, chacun vivait pour soi. Personne ne se rendait visite. Personne n'avait de temps à consacrer aux autres. Aujourd’hui, nous avons des réunions au sujet de la pompe. Aujourd'hui nous sommes organisés. »

 

Sources :

  • THE WATER 0F AYOLE, film documentaire de Sandra NICHOLS, Etats-Unis, 1988
  • La cinquième discipline – Le guide de terrain, Peter SENGE et al., First Editions, Paris, 2000

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Où l'absence de soutien-gorge peut perturber le fonctionnement de l’entreprise...

Publié le par Sirieix

Contrairement au célèbre adage, l'habit fait le moine. Les codes vestimentaires ont certes changé depuis l'an 2000, mais ils restent une réalité incontournable.

 

Bien sûr, il y a les entreprises où l'uniforme est obligatoire, pour des raisons d'hygiène ou de sécurité. C'est aussi un moyen de se faire reconnaître par les autres. Il véhicule l'image de l'entreprise, et peut donner aux salariés le sentiment d'appartenance à une caste.

 

Le film de Spielberg "Arrête-moi si tu peux" (2003), où Leonardo di Caprio incarne un escroc se faisant passer tout à tour pour pilote de ligne, docteur, policier, etc. montre à quel point on fait confiance aux gens d'abord sur leur apparence.

 

L'union des banques suisses n'a pas hésité à diffuser un dresscode complet de 40 pages auprès des salariés :

Dresscode UBS

 

Selon l’Observatoire des discriminations, le choix d’un candidat à un poste dépend pour 82% de son apparence, toutes compétences égales par ailleurs. La communication non verbale tient donc une place très importante... et très codée.

"Les non-codes sont des codes ; le piège serait de sous-estimer le poids des apparences" (Aude Roy, consultante en image).*

 

"Il faut coller à un univers tout en ayant une part de liberté à l’intérieur de l’entreprise mais qui est très réduite", explique Abou Ndiaye, sociologue, spécialiste du vêtement au travail. "Les choses sont beaucoup plus compliquées que par le passé, on pardonne moins les fautes de goût, les manquements. Il ne faut pas s’écarter de ce à quoi on doit correspondre."*

 

On se souvient de cette expérience menée à la prison de Stanford en 1971 par le sychologue Philip Zimbardo, et reprise dans un film de Olivier Hirschbiegel (2000), "L'expérience". Des étudiants sont payés pour vivre pendant deux semaines dans une prison factice, où certains ont le rôle de gardiens et les autres de prisonniers, par tirage au sort. Chacun est bien sûr "habillé" en fonction de son rôle.

 

 Le Code du travail stipule simplement que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché. » (art. L. 1121-1). Quelques jurisprudences ont été fixées par la la Cour de cassation : "Le salarié est libre de se vêtir à sa guise" (Cass. soc., 6 nov. 2001), "Les tenues ne doivent pas être trop décolletées, échancrées ni trop courtes" (Cass, soc., 18 mai 1999), "Le port par une femme d’un chemisier transparent sans soutien-gorge peut perturber le fonctionnement de l’entreprise" (Cass. soc., 22 juillet 2006)...

 

* Tiré de l'article de Laure Dumont et Emmanuelle Souffi, "Les codes vestimentaires au travail", Liaisons Sociales Magazine, septembre 2011.

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Merci patron ! Ah, quel plaisir de travailler pour vous !

Publié le par Sirieix

IPSOS et Edenred réalisent, depuis 2007, le baromètre de la motivation et du bien-être des salariés français au travail. Pour ce faire, ils consultent 4000 salariés.

 

Le bilan de 2011 a reçu pour titre "La rupture ?", et ce pour 4 raisons :
  • l'impasse sur le plan de la motivation ;
  • la difficulté des salariés à se projeter dans un avenir professionnel ;
  • le décrochage de l'encadrement supérieur ;
  • l'érosion du bonheur au travail, jusque-là un des principaux moteurs de la motivation.
Cette vidéo de quatre minutes apporte quelques explications sur la baisse du moral des salariés français.Elle présente aussi, de manière innovante, des pistes d'actions afin de désamorcer cette sinistrose et d'accompagner le changement (le renforcement du pouvoir d'achat, la co-construction d'un parcours professionnel, le mieux-vivre en entreprise).

 

Un peu d'humour ne nuisant pas, jetez donc un coup d'oeil à ce petit clip impertinent de la chanson des Charlots (1970).

 

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Au travail, les femmes sont-elles meilleures que les hommes ?

Publié le par Sirieix

A ce sujet, je vous recommande l'article de Capital, à lire en cliquant sur

link

L'article fait l'éloge de la mixité comme levier de la performance. 

Une étude du cabinet McKinsey montre qu'il y a une corrélation excellence organisationnelle et présence féminine dans l'encadrement des entreprises.

 

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