Les 4 règles d'or indispensables au manager

Le bon manager, outre qu'il doit veiller à assurer les fonctions importantes qui sont de sa responsabilité, sera plus particulièrement vigilant au respect de quatre règles d'or :

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens de la mettre en oeuvre.

"Evidemment !", me direz-vous. Toutefois, ce n'est pas si simple. Il faut d'abord identifier les moyens nécessaires pour la réussite du projet :

• Moyens matériels : quels sont les objets, matériaux, machines, locaux, etc. qu'il faudra rassembler, louer, acquérir, pour réaliser le projet décidé ?
• Moyens financiers : comment financer le projet ? un budget a-t-il été établi ? comment assurer la survie de l'entreprise en attendant les bénéfices escomptés de la décision qui va être prise ?
• Moyens humains : quelles compétences faut-il avoir, théoriques (connaissances, informations), pratiques (savoir-faire), cognitives (capacités de réflexion, d'innovation, d'organisation...), relationnelles (réseau, communication, persuasion, motivation d'équipe...) ? Quelle équipe faut-il réunir : combien de personnes, diversité des membres...

Un exemple : un enseignant décide de démissionner de l'Education nationale pour devenir écrivain. Il doit savoir comment assurer sa subsistance avant de gagner sa vie de ses livres, quel réseau il lui faut intégrer, quelle méthode de travail il va appliquer, etc.

Ne jamais prendre de décision sans s'être donné, à l'avance, les moyens d'en changer.

C'est plus difficile. Il s'agit ici de prévoir à l'avance une solution de repli, un plan B, bref, une AMORCE : alternative ou meilleure option de rechange en cas d'échec. Cette solution alternative, pour être efficace, doit impérativement être préparée, soigneusement et dans les détails, avant de prendre la décision de lancer le projet. Ceci est indispensable pour éviter de tomber dans le piège de l'effet de gel, décrit par Kurt Lewin comme une résistance au changement. L'effet de gel consiste à préférer poursuivre le comportement dans lequel on s'est engagé, même s'il est contre-productif, plutôt que d'en changer.

Un exemple : Avant de se lancer comme écrivain, l'enseignant dont il était question plus haut doit se fixer une échéance et un seuil de rentabilité. A l'échéance, si le seuil de rentabilité n'est pas atteint, il doit avoir préparé une solution de rechange : revenir à l'enseignement en tant que contractuel, devenir formateur indépendant, passer un concours pour entrer dans une école d'infirmier...

Faire porter une critique négative sur un comportement précis, et jamais sur une personne.

Le bon manager s'attachera à limiter la portée d'une critique négative à un comportement précis apparu dans un contexte spécifique. Ceci a pour but de dissocier le comportement négatif de la personne qui en est l'auteur, afin qu'elle ne s'y identifie pas. Outre que cette attitude, de la part du manager, est plus respectueuse de la personne en montrant que son chef lui conserve sa bienveillance, elle laisse à l'individu concerné la liberté de renoncer au comportement négatif pour en adopter un autre plus en rapport avec les attentes de l'entreprise.

Faire porter une remarque positive sur une personne, et non sur un comportement précis.

A l'inverse, le manager doit tout faire pour que le salarié établisse un lien fort entre sa personnalité et ses comportements positifs, ce qu'il est et ce qu'il fait de bien (du point de vue de l'entreprise). Ainsi, le manager retourne l'effet de gel à son avantage en encourageant l'individu à reproduire son comportement, sans qu'il soit nécessaire de recourir à un système de récompense ou de punition. Le salarié est libre "d'être lui-même" et de persévérer dans les comportements positifs que son chef s'est bien gardé de souligner. Ce qui valorisé, c'est l'individu dans son ensemble ; c'est à lui qu'on accorde confiance.